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01 juin 2021

REFONTE A MI-VIE DU NH90
UN ENJEU ORGANISATIONNEL AUTANT QUE TECHNIQUE

Coopération emblématique, le programme NH90 se vit en partenariat élargi, dont il présente les avantages et inconvénients comme les deux faces d’une même pièce : retour sur 3 décennies de succès… et de tracas.


A la fin des années 80 a commencé à se poser la question du renouvellement du parc d’hélicoptères militaires européens de la première génération (Lynx, Puma, Gazelle).Pour poursuivre la réussite technique de cette première coopération, les politiques ont intégré au programme NH90 naissant la volonté de faire émerger des « champions industriels » capables de rivaliser avec les géants d’outre-Atlantique déjà bien en place.

La coopération : ça marche !

30 ans après son lancement, le NH90 est un succès technique et commercial : commandé par 14 pays à 566 exemplaires (101 pour la France) dont près de 450 livrés à ce jour, il a séduit de nombreuses forces armées, aussi bien dans sa version terrestre que dans ses variantes marine. Même si son développement n’a pas échappé aux heurs et malheurs de tous les grands programmes militaires, il est aujourd’hui apprécié par nos Etats Majors et ceux des autres pays pour sa polyvalence et ses performances (puissance, capacité d’emport, détection sous-marine…).

D’un point de vue financier, il est également clair que la France n’aurait pu se payer seule un tel programme qu’en y sacrifiant d’importantes ressources, qui ont pu être mises à profit sur d’autres projets. Le rapport de la Cour des Comptes : « La coopération européenne en matière d’armement » d’Avril 2018 insiste sur ce point : « augmenter la part d’investissements dans des programmes en coopération pourrait aider la France à s’équiper de matériels à la pointe de la technologie, que chaque État européen aurait du mal à financer seul. ».

Le bilan en matière de politique industrielle est plus mitigé : si les entités françaises et allemandes ont bien fusionné pour former Eurocopter puis Airbus Helicopters, la composante italienne s’est quant à elle plutôt rapprochée de l’Angleterre pour devenir Agusta-Westland, aujourd’hui Leonardo Helicopters. Ce montage a causé moult déboires dans la phase de développement, et pose aujourd’hui encore de nombreux défis, ne serait-ce qu’en matière d’uniformisation de la chaîne logistique, condition sine qua non d’efficacité du MCO. Pour citer une nouvelle fois le rapport de la Cour des Comptes de 2018 « [La] réalisation partagée entre deux industriels concurrents est un contre-exemple à ne pas suivre ». Ce montage bancal se paie aujourd’hui en points de disponibilité, mais la remarque (justifiée) de la Cour passe sous silence le fait que la situation au démarrage du programme était bien pire !

Que vient faire l’OTAN dans cette galère ?

Il peut sembler paradoxal qu’une coopération lancée initialement entre 4 pays européens (Italie, Allemagne, Pays-Bas et France) soit finalement gérée par une structure sous couvert de l’OTAN, dont le tropisme anglo-saxon est bien connu. Pour comprendre, il faut se rappeler qu’au début des années 90, les possibilités étaient limitées. L’OCCAr n’a acquis sa personnalité juridique qu’en 2001, et l’Agence Européenne de Défense (fondée en 2004) n’était qu’au stade de rêve.

Les montages bilatéraux posaient rapidement la problématique de la multiplicité des accords à mettre en place pour élargir la coopération. Or un précédent existait en matière d’aéronautique militaire :  le programme ATLANTIC, dans son orthographe de l’époque, avait permis dans les années 60 l’émergence d’un avion de patrouille maritime européen concurrent du P-3 des Etats Unis, qui paradoxalement avait contribué à son lancement.

Si étrange que le choix de l’OTAN puisse paraître aujourd’hui pour gérer le programme NH90, c’était en fait pratiquement le seul choix possible. La NAHEMA, de son nom complet NATO Helicopter D&D Production and Logistics Management Agency, « bénéficie » donc de toute la structure otanienne déjà en place, notamment en matière de gestion des ressources humaines ou de règles financières.

Adapter l’organisation pour dépasser les contraintes

En apparence, le prix à payer est celui d’une certaine rigidité structurelle, parfois surprenante pour une « PME » de 70 personnes : si certains dossiers se traitent avec la rapidité de la start-up, dans d’autres cas, il faut parfois plusieurs années pour entériner des décisions en apparence anodines. Toutefois, l’OTAN n’intervient en pratique que très peu dans la vie du programme. Mis à part en matière de condition des personnels, pour laquelle l’OCCAr disposerait d’une réglementation propre, les difficultés et lenteurs du programme NH90 n’ont que très exceptionnellement un lien avec la structure otanienne.

Outre les problématiques internes à la NAHEMA et au programme, il est notoire que la coopération s’arrête dès lors que des emplois sont en jeu : cela se traduit très concrètement par des désoptimisations majeures. Dès la phase de développement, chaque pays a défendu « sa » BITD, d’où le choix de 2 motorisations possibles ou pire, 2 systèmes sonars différents sur les variantes navales.  En production, ce ne sont pas moins de 6 chaînes d’assemblage final qui ont été financées… quant à l’Europe du MCO, elle reste intégralement à construire : malgré de timides tentatives, il reste exceptionnel qu’un hélicoptère aille se faire entretenir chez un maintenancier étranger.

En outre, fort du succès des ventes d’appareil à travers le monde, la NAHEMA a naturellement encouragé l’élargissement de la coopération jusqu’à fédérer 11 pays à ce jour. Toutefois, le bénéfice espéré de cette coopération étendue bute sur la disparité des participants. Ainsi, alors que les 4 pays fondateurs étaient tous européens et membres de l’OTAN, l’Australie et la Nouvelle-Zélande posent des défis logistiques bien au-delà du continent européen. Plus proche de nous, des trois pays nordiques seule la Norvège est membre de l’OTAN… quant à l’Espagne, elle participe bien au fonctionnement de l’agence mais ne réalise en pratique aucune activité en coopération, ni en développement, ni en soutien, et d’ailleurs rien ne l’y oblige.

Il en résulte une accumulation d’accords internationaux, de textes, de méthodes et de réglementations potentiellement contradictoires : bien loin de l’esprit initial de simplicité, l’élargissement de la coopération sur le programme NH90 a considérablement augmenté la viscosité du processus de décision. Pour compliquer l’équation, le leadership que pourraient assumer les 3 pays majeurs ayant tous commandé plus d’une centaine d’appareil (Allemagne, Italie, France) se voit parfois opposer le principe d’égalité entre membres, même par des pays qui ont commandé moins d’une dizaine d’exemplaires.

Pour regagner en efficacité et répondre aux défis futurs, il faudra donc réussir à réformer la gouvernance de la NAHEMA : la rénovation à mi-vie de l’hélicoptère NH90, prévue pour la décennie prochaine, passera par une refonte des textes fondateurs de l’agence, avec en miroir une restructuration profonde des accords liant entre eux les industriels avec qui elle travaille.

Coopérer, c’est résoudre ensemble des problèmes que l’on n’aurait pas eus tout seul.

 

    
Vincent Bornert, directeur adjoint de la NAHEMA
Après plusieurs postes dans le domaine de la maintenance aéronautique à l’AIA de Cuers Pierrefeu, entrecoupés d’un passage de 5 ans sur le programme Tigre à l’OCCAR (Bonn), j’ai pris la fonction de Directeur de Segment de Management NH90 et Hélicoptères Marine, puis en septembre 2020 j’ai rejoint la NAHEMA en tant que Directeur Adjoint.
 

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