La question des parcours professionnels pour les IA n’est pas nouvelle. La première formalisation officielle date du 3 octobre 1969 au travers d’une directive d’orientation sur le déroulement des carrières des ingénieurs de l’armement signée par le DMA de l’époque, Jean Blancard. Cette politique a ensuite régulièrement évolué au fil du temps. Ces dernières années, la doxa en vigueur voulait que pour accéder à des postes de cadre dirigeant (et donc devenir IG), il fallait avoir rempli les cinq branches de la fameuse étoile de compétences (technique, management des hommes, métier fonctionnel, international, stratégie). Cela n’est plus vrai aujourd’hui.

Rénovation des parcours professionnels

Dans le cadre du projet DGA « DGA 2025 Anticipation immédiate », j’étais en charge du volet sur la rénovation des parcours professionnels. Très rapidement, j’ai écarté la notion de « parcours types » au profit de celle de « types de parcours ». En effet, l’analyse de multiples parcours réels montrait qu’il était illusoire, et donc contreproductif, de vouloir trop « normer » les parcours, celui de chaque agent à la DGA étant unique et non reproductible de par la multiplicité des métiers et postes possibles et l’évolution des technologies. La nouvelle politique des parcours professionnels a l’ambition de mieux prendre en compte les appétences de l’individu et les besoins de l’institution pour conjuguer progrès personnel et réussite de la DGA dans ses missions. Ainsi, l’inclination à penser à la place des ingénieurs ce qui est bon pour eux tend à s’effacer pour laisser la place à une réelle co-construction, laissant à chacun la possibilité de devenir ce qu’il souhaite être dans la mesure de ses capacités, que l’institution doit contribuer à développer et faire s’épanouir. Le parcours professionnel est aussi un des instruments de ce développement et (message à l’attention des manageurs qui me lisent) il est du devoir de chaque encadrant d’aider ses subordonnés à mobiliser cet instrument.

Parcours type ou type de parcours

Le « parcours type » qui m’a posé le plus de problème dans sa transcription, est celui de cadre dirigeant, parcours que les IA, corps de direction, ont vocation à emprunter majoritairement. En effet, autant pour les autres parcours il était relativement simple d’identifier des lignes de force assez claires, autant pour celui-ci, quand j’analysais les parcours d’IA qui étaient devenus, ou dont je savais de par mes fonctions de SDMR qu’ils avaient vocation à devenir, cadre dirigeants, j’avais du mal à identifier sur quel parcours un postulant futur cadre dirigeant devait s’orienter.

Pas de parcours cadre dirigeant

En fait, je suis arrivé à la conclusion qu’il n’y avait pas de parcours de cadre dirigeant, qu’il était possible pour le devenir de prendre n’importe quel type de parcours. Il fallait simplement démontrer dans son parcours sa volonté et sa capacité à occuper à terme ce type de poste, en démontrant des compétences qui combinent savoir, savoir-être et savoir-faire (compétences techniques ou fonctionnelles, vision stratégique, négociation, capacité à décider en environnement complexe, leadership, volonté d’apprendre, capacité à coopérer, capacité à progresser et à se remettre en question, capacité de travail, capacités managériales...).

Donc mesdames et messieurs les IA qui voulez un jour devenir grand(e) chef(fe), désolé de vous décevoir, il n’y pas de formule magique, de cases à cocher qui garantisse le résultat. Il y a toutefois des tendances de fond qui existent et qui doivent être connues :

-mobilité géographique : si un passage par Paris plus ou moins long est obligatoire, un passage en établissement à des postes d’encadrement lourds est un plus certain, car il démontre concrètement les capacités managériales du cadre et sa capacité à traiter de situations diverses et variées. Ces mobilités permettent de découvrir d’autres activités, d’autres modes de travail, d’autres modes de pensées. C’est sans conteste une ouverture sur les autres. Cet élément essentiel de brassage des cultures constitue un avantage incontestable pour le développement des compétences. C’est vrai que l’évolution de notre société, avec notamment les conjoints qui travaillent, rend la mobilité géographique plus difficile. Mais parfois, quand je vois des ICA refuser de très beaux postes en province, pour des motivations personnelles que je peux tout à fait comprendre, je ne peux m’empêcher de penser qu’ils risquent de rester ICA longtemps;

-acceptation des challenges : un futur cadre dirigeant doit démontrer sa capacité à relever des défis, à prendre des risques en occupant des postes à enjeux et/ ou lourds (type cabinet DGA ou MinarmCab, ou plus prosaïquement accepter un poste type « il faut sauver le soldat Ryan », i.e. par exemple accepter de prendre le poste de DP d’un programme en perdition ou un poste nouvellement créé sur un périmètre pas forcément très bien défini...) en particulier quand le cadre est sollicité en ce sens car l’institution pense qu’il a le profil adéquat pour la mission. De mon expérience, j’ai pu constater que la DGA n’oublie pas quand quelqu’un a accepté une mission de « sacrifice », ni non plus quand il s’est « défilé ». Seul cas où il est possible de dire non, quand on a un motif personnel « social » valide, la DGA a certes beaucoup de défauts, mais elle est très humaine pour ce genre de choses ;

-adaptabilité : un cadre dirigeant doit démontrer son aptitude à sortir de sa zone de confort, si nécessaire en changeant diamétralement de domaine ou de milieu. En particulier, un passage hors DGA d’au moins deux ans sera désormais obligatoire pour les IA souhaitant s’engager dans un parcours de cadre dirigeant, en vue d’acquérir une hauteur de vue et une expérience supplémentaire.

Le poids de chacun plus fort qu'avant

En plus, dans une DGA au format resserré, le poids de chacun est plus fort qu’avant. Donc vous qui voulez devenir cadre dirigeant, ne cherchez pas à calculer à tout prix quel serait le poste le plus porteur du moment. Prenez celui qui vous attire, celui sur lequel un chef en qui vous avez confiance vient vous chercher car il a besoin de vous. De toutes manières si vous êtes « bon », vous serez performant sur votre poste, et le succès appelle le succès. Interrogez les cadres dirigeants de votre entourage. Quasiment tous vous diront « je n’ai jamais eu besoin de chercher un poste, on est venu me chercher ». D’autant plus que les temps ont changé. Si les IA ont effectivement vocation à être le corps de direction de la DGA, ils n’ont plus l’exclusivité des postes.

Il est une métaphore que j’aime bien pour illustrer cette situation, c’est celle de la course automobile. Le circuit, c’est l’environnement professionnel et les parcours qu’il permet, c’est le même pour tout le monde. Mais certains, qui ont mieux travaillé à l’école que d’autres, typiquement les IA sortis de l’X commencent la course avec une Ferrari. D’autres qui ont un peu trop couru les garçons/les filles pendant leur scolarité, commencent avec des « voitures » moins performantes (IA sur titre, IETA, ICT...). Quand vous mettez le Schumacher de la grande époque sur une Ferrari, il finit champion du monde, dans notre cas, Délégué ou au minimum directeur central. Si c’est un conducteur standard, il finit dans le gravier. Par contre, un Schumacher, même dans une Ligier électrique, se fera remarquer, et petit à petit il arrivera à concourir pour le titre de champion du monde. Mais rassurez-vous, statistiquement, un pilote de la Scuderia a quand même plus de chance de devenir champion du monde qu’un conducteur de voiture de tourisme, et c’est heureux pour notre système de recrutement des IA...

Vous noterez que beaucoup de ce que j’ai dit du parcours de cadre dirigeant vaut aussi pour d’autres parcours plus balisés (parcours d’expertise – technique ou fonctionnelle – de haut niveau par exemple) : la capacité à relever des défis, à sortir de sa zone de confort, à s’adapter et se remettre en question n’est pas l’apanage des dirigeants, mais de ceux qui visent l’excellence.

Donc pour votre parcours professionnel, laissez-vous guider par votre instinct, tout en prenant en compte les avis éclairés de votre hiérarchie et de votre conseiller carrière central. Celui-ci est spécifiquement là pour vous guider dans vos choix, vous fournir les éclairages dont vous avez besoin, mobiliser les leviers que l’institution met maintenant à disposition pour vous permettre de faire vos choix en toute connaissance de cause. C’est comme cela que vous réussirez votre carrière, que vous deveniez cadre dirigeant ou pas. Car le plus important dans une carrière, ce ne sont pas les étoiles qu’on a ou pas sur les manches, c’est d’abord d’avoir su prendre plaisir à venir travailler tous les matins, s’épanouir professionnellement, préserver sa famille et ensuite de pouvoir se retourner et d’être fier du chemin parcouru. Vous avez les cartes en main.