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01 mars 2018

LES DEUX ÉQUIPES
ÉVOLUTION DES MÉTIERS DES IA

Dans tout projet, il faut deux équipes : une qui travaille et une qui fait du reporting. Ce qui est essentiel, c’est que les deux équipes ne se parlent jamais : sinon, c’est le bazar !


L’ingénieur de l’Armement est unique en ce sens qu’il utilise plusieurs techniques de pointe simultanément, et de façon intégrée, aujourd’hui on dit « mises en système ». C’est la raison de l’existence du corps, qui a créé des objets incroyablement complexes bourrés de techniques qui n’existaient même pas lorsqu’ils ont été planifiés: SNLE silencieux, avions armés, grands systèmes de commandement.

D’abord, il faut défricher et développer les techniques, c’était le métier des deux tiers des IA vers 1968 ; puis indirectement, orienter et aider les recherches dans des domaines très spécifiques encore bien éloignés des applications immédiates ; et lorsque la maturité industrielle croît, s’insérer dans ces industries, et pour quelques-uns diriger, ou promouvoir une politique industrielle.

Pourtant la proportion d’IA dans les métiers techniques n’a fait que diminuer. Il y a à cela une double raison : d’une part il y a moins d’IA dans les nouvelles techniques, souvent duales, et à l’avènement très rapide, peut-être à l’exception notable de la maîtrise de l’information ; d’autre part, le niveau d’intervention des IA est plus global, et « monte dans la chaîne de valeur » : il serait impensable aujourd’hui d’affecter un IA même débutant au développement de la génératrice tachymétrique du missile Masurca, dont un ICA était responsable dans les années 1960. A l’inverse sont les tâches de coordination, de management, de présentation des résultats : on demande à un jeune IA des synthèses budgétaires qu’un ICA d’une autre génération n’aurait abordé qu’avec timidité. Nous sommes arrivés au point où telle responsable de projet emblématique doit en présenter l’avancement toutes les semaines à quatre comités différents : non seulement elle y perd probablement du temps, mais de plus la préparation de ces présentations lui prend un temps précieux au détriment du projet lui-même.

Les IA se plongeaient dans les matériaux énergétiques, la microélectronique et les systèmes informatiques, l’optronique et les lasers, l’informatique et les langages temps réel, le traitement du signal, les matériaux composites, qui aujourd’hui sont largement civils. Maintenant ils mettent en avant leur rôle dans la politique industrielle et technologique. Du côté industriel, la fierté d’avoir développé un matériau nouveau, culture par exemple de Sud Aviation, a fait place à celle d’avoir vendu un programme, culture plus médiatique.

Le principal inconvénient des recherches est que ceux qui y participent personnellement sont tentés de pérenniser leur sujet, et de vouloir « maintenir les compétences », freinant ainsi l’ouverture à d’autres techniques.

L’annualité des finances publiques (avec le RAP, rapport annuel de performance), à l’inverse, doit s’appuyer sur des chiffres quel que soit le sujet, qui cachent un rêve: la détermination des dérivées partielles des AE et des CP de l’année par rapport aux valeurs des performances physiques : en un mot le déni de système complexe. Résultat, plus personne ne lit les PAP et les RAP.

Pour la galerie, l’efficience et l’auditoire

Peu à peu la présentation d’un projet et de son avancement est devenue un métier en soi, surtout si le résultat est imposé a priori pour plaire au décideur... ou pour sauver la peau du présentateur1. Il est notoire qu’un projet en difficulté demande un « reporting » plus fréquent, qu’il faut parfois inventer pour calmer l’échelon politique. De même un projet emblématique suscite des comptes rendus pour des demandeurs (pas toujours réellement décideurs) plus nombreux qui veulent tous des formats spécifiques et des présentations personnalisées.

C’est par l’excès qu’on sort du métier : à la différence de l’activité productrice, le « reporting » est imposé par un monde extérieur incontrôlable, et c’est pire lorsque le résultat est imposé, et que la demande est simplement de prouver que coût, délais et performances sont tenus. Pour mesurer l’efficience on chiffre tout, jusqu’à ce que les chiffres s’éloignent du but véritable et gagnent une valeur en soi.

Dans une phase suivante, le « reporting » porte non pas sur le projet mais sur le fonctionnement interne de l’entité qui en est chargée, voire sur l’exhaustivité de la fourniture des indicateurs qui le décrivent2. Pas sûr qu’il faille des IA pour cela... L’argumentaire pour obtenir un budget n’a parfois plus rien à voir avec les vraies raisons; il doit seulement être compréhensible, même s’il est faux.3

Nouveau monde

L’actualité du corps est dans ces questions de souveraineté. Comment sont acquises les compétences et les savoirs, au fil des ans ? Où disparaissent les savoirs ? Où sont les IA ? Passés de la technique et l’industrie, à la complexité et aux services.

1976 :

300 IA près de la technique, environ 150 dans les labos et centres de recherche de la DGA.

1996:

210 IA à la DGA pour la technique (hors établissements industriels et écoles) en province.

2016 :

120 IA DGA près de la technique ; 160 X recherche dont 1/3 à la DGA et 1/3 dans l’industrie.

Nos 50 ans d’histoire, c’est le missile Masurca face au Tartar, nos MSBS face au traité de Nassau, la chaufferie K 15 face aux accord US-UK, le Rafale face à l’Eurofighter, le SCCOA face à l’ACCS... Notre culture c’est la combinaison de techniques, l’ingéniosité et la sûreté du complexe. Dans la recherche, les essais, les réalisations, les programmes, la coopération, bonnes bases pour se préparer à diriger plus tard.

Distinguer histoire (historia) et chronique (res gestae) : « Une civilisation qui n’est pas parvenue à écrire sa propre histoire est incapable d’évolution culturelle » (Hegel, cours sur l’histoire)

Résumons :

à la création du corps, il fallait des IA pour faire des choses impossibles et défricher, là où les applications d’armement étaient les plus avancées : un corps de secteur souverain.

La dualité, la concentration industrielle, la compétition internationale ont été tardives. Maintenant il faut des IA pour intégrer des ensembles de techniques, souvent duales ou internationales : un corps de complexité. Ne nous laissons pas enfermer dans des tâches parfaitement définies, donc élémentaires et mécanisables : dans l’équipe du « reporting », continuons à avoir une ingénierie ajoutée. Mais n’oublions pas d’exister dans la recherche et les secteurs encore inhabités par la loi du marché.

 

1 Les voyants d’un programme majeur peuvent avoir trois couleurs, mais seul l’orange est permis. En effet le vert est exclu, il faut rester crédible, et le rouge, source d’ennuis ou politiquement incorrect, est interdit.
2 Extrait d’un conseil des ministres : « c’est ainsi que 80 % des mesures prévues par la stratégie nationale dont l’échéance intervient avant la fin de l’année sont réalisées ou en cours de mise en œuvre ».
3 Lors d’une réunion à Bercy, l’argument qui a emporté l’accord sur le financement du VBCI était qu’il fallait remplacer le VAB (véhicule de l’avant blindé), « qui, comme son nom l’indique, n’est blindé que sur l’avant ».

 

LA LOI DE PARKINSON EN ÉQUATION

La loi : quel que soit le travail demandé, chacun s’y consacre à plein temps, comme un gaz parfait.
L’équation : dans un projet où le travail à fournir est T et les effectifs N, chacun doit produire en moyenne T/N. Mais pour le fonctionnement interne, puisque les N personnes ne travaillent pas chacune dans leur coin, la simple présence d’un autre crée pour chacun un travail t : l’effort demandé à chacun est doncT/N + t x (N – 1),
fonction de N qui présente un minimum : si N est trop petit, chacun doit fournir un travail énorme, et si N est trop grand, l’activité est presque entièrement consacrée à des tâches internes, et chacun doit fournir un travail énorme pour le même résultat.

 

Auteur

Denis Plane, a commencé sa carrière sous le signe du naval à Toulon puis au STCAN. Passant par les missiles, le service technique des systèmes navals puis le service technique des technologies communes, il dirige la direction des programmes de la DGA jusqu’en 2003. Voir les 17 autres publications de l'auteur

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