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image extraite du "Dîner de cons"
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07 juin 2014

Mes collaborateurs sont nuls... et si j'en étais responsable ?

On pense souvent que nos collaborateurs ne sont pas à la hauteur de ce qu’on attend d’eux. On aimerait pouvoir se démultiplier pour faire soi-même le job. comment dès lors travailler au mieux avec des personnes qu’on n’a pas choisies ? Peut-être en s’appuyant sur leurs différences !


A tous les étages de l’entreprise, les hommes travaillent ensemble, au service d’une cause commune. En parallèle, chacun optimise son parcours de vie en fonction des règles qui s’imposent à lui et de ses objectifs : sens, ambition, bien-être, argent. Parmi les règles, on trouve l’organisation, que nous résumerons en une relation patron – collaborateurs, codifiée par des fiches de postes. C’est aussi et surtout une relation humaine.

Prenons l’hypothèse que chacun essaye de bien faire, avec intelligence. La vie en entreprise est évidemment complexe. Travailler en équipe signifie un temps incompressible perdu en coordination, management, explications. Cela génère des incompréhensions, des vécus difficiles. Des erreurs apparaissent, par exemple d’appréciation, de rédaction, de comportement... J’ai en mémoire des envois de documents par mail, irréversibles et dramatiques, mettant même en péril le projet ou l’entreprise. Ces cas sont bien sûr pénalisants. Il « faut » réagir !

Ecartons d’emblée le cas du patron « pompier pyromane », qui se nourrit de ce type d’erreur pour se valoriser.

Certains collaborateurs n’ont vraiment pas les qualités nécessaires au poste qu’ils occupent et il est bon qu’ils changent. Au pays de Descartes, c’est logique. Mais si la dimension relationnelle est absente, comment le faire partager ? Souvent, la logique cède le pas au conflit sous toutes ses formes, et on ne compte ainsi plus les témoignages de mise à l’écart, de harcèlement ou de burn-out.

Pour ceux qui ont les compétences nécessaires, comment se passe l’adaptation ? 
Le cadre organisationnel étant posé, il existe aussi un cadre subjectif lié à la culture d’entreprise, par exemple des croyances comme « de toutes façons, ici, on est toujours... » ou « c’est ceux qui ne font rien qui montent...», qui modèlent une partie du comportement, et renforcent ou fragilisent la confiance.

Puis, il y a ce que demande le patron selon ses habitudes : partage d’information et de décision, degré d’exigence, niveau de délégation, habitude de concertation.

Comme pour la culture d’entreprise, chacun est attentif à ce que dégage le chef. Ce n’est pas un hasard si on parle beaucoup de lui devant la machine à café. Le chef est craint, admiré, dénigré. Il est très souvent imité !

Curieusement, une partie de ces attentes est imaginaire. Le chef serait bien surpris s’il se rendait compte de ce que ses collaborateurs pensent qu’il attend d’eux.

Inversement, certains patrons croient que leurs collaborateurs devraient deviner leurs attentes sans avoir besoin de les expliquer : « Avec untel, cela se passe bien et naturellement et sans effort, mais avec tel autre, il faut que je lui explique à chaque fois, ce n’est plus possible ». Alors, on va écarter un collaborateur en raison d’un trait de caractère sans lien direct avec son efficacité professionnelle.

Pour se modeler aux désirs explicites ou supposés du chef, les collaborateurs se hasardent parfois dans une zone personnelle de risque. Cela fait grandir si cela se passe bien, mais s’ils abordent la zone de panique, ils peuvent entrer dans un scénario d’échec. Ils deviennent alors « nuls ». Ainsi, un collaborateur particulièrement « stupide » est-il peut-être tout simplement un empathique qui n’a pas sa dose de contact humain. Pour en avoir, il va chercher inconsciemment le blâme, dans une forme pervertie de relation...

Finalement, que ce soit en raison d’un environnement de travail inadapté, de règles du jeu destructrices de confiance ou d’un stress mal géré, il ne reste bientôt dans l’entourage actif du patron que les personnes « chef-compatibles ». Cela prive l’équipe de compétences précieuses, car épanouies, diversifiées et complémentaires.

Scénarios de performance et d'échec selon la process com


Dans le modèle de la Process com®, on identifie six types de caractères, que chacun possède plus ou moins, avec une importance particulière pour deux périodes de la vie. On a ainsi développé un « type de base » dans son enfance, et un « type de phase » dans la période présente. Chaque type possède un scénario de performance, lorsqu’il reçoit une communication adaptée. Sous stress, les scénarios d’échec se révèlent, d’abord celui la phase, puis celui de la base :

  • L’empathique se suradapte et 
perd toute intelligence 

  • Le travaillomane devient 
« micromanager pointilleux » 

  • Le persévérant se comporte en 
petit caporal 

  • Le rêveur se renferme et devient 
imperméable à tout élément 
externe 

  • Le rebelle s’amuse de la situation 
et accuse les autres 

  • Le promoteur se défausse et 
n’apporte aucun soutien 


Heureusement, il est possible d’éviter un tel schéma. Cela commence par une posture bienveillante vis-à-vis des personnes. Tant que l’on considère un collaborateur comme un objet, qui doit produire, ne pas gêner ou être éliminé, il n’est pas possible de construire une relation saine et robuste aux inévitables incidents de parcours.

D’abord, que se passe-t-il en nous vis-à-vis de nos proches ? Suis-je dans le jugement affirmé, dans la colère, dans la peur ? Ou est-ce que je ne ressens rien, mon émotion étant masquée ? On peut essayer d’observer la situation comme si on était à l’extérieur en éliminant a priori tout jugement.

Le psychanalyste Jacques Salomé parle de l’écharpe relationnelle dont chacun tient un bout. Ce qui se passe d’un côté a un retentissement de l’autre. Dit autrement, si je ressens mal une situation, l’autre la ressent au moins aussi mal.

si je ressens mal une situation, l’autre la ressent au moins aussi mal.

Je peux une fois clair sur moi-même, tenter de comprendre ce qui se passe en l’autre. Est-il dans un scénario d’échec ? Est-ce que par hasard, je n’en serais pas la cause ? Il faut une certaine humilité pour le reconnaître. C’est justement ce qui facilitera la « réparation ».

Lorsqu’une relation est mal partie, un historique négatif s’installe et risque d’influencer le prochain contact. Pour l’éviter, je conseille de préparer un extincteur mental : le souvenir d’un moment de calme et de sérénité, auquel je ferai appel si une tension apparaît, et qui l’éteindra aussitôt. En effet, même si en amont, je peux imaginer comment cela pourrait se passer, une fois dans l’action, cela va trop vite. Par chance, nous avons un indicateur instantané de notre tension relationnelle. Ce sont des signes physiques : l’un serre les dents, l’autre perd le contact visuel, tel a la gorge sèche, tel autre bloque ses épaules. Chacun peut apprendre à connaître les siens, et lorsqu’ils apparaissent, utiliser l’extincteur.

De la sorte, on peut restaurer sur le fond une relation bienveillante alors même qu’elle était mal engagée. C’est une grande joie lorsque cela se produit, c’est encore plus heureux lorsqu’on en est l’artisan.

Pour affiner notre profil de patron, nous pouvons aussi nous améliorer sur un plan plus technique. Les profils de caractères ont tous plus ou moins une langue privilégiée, un canal de communication ouvert : le canal directif, pour donner des consignes et des ordres ; le canal interrogatif – informatif pour échanger sur le plan rationnel, avec toutes les précautions que cela impose car nous ne sommes jamais 100% rationnels ; le canal nourricier, pour nouer une relation empathique en s’intéressant à l’autre ; le canal ludique/émotif, qui recherche une réaction !

Utiliser le bon canal permet de sortir les personnes de leur scénario d’échec et de nous remettre en marche sur nos meilleures qualités avec une vitesse étonnante.

La reconstruction des relations demande une certaine remise en cause et un investissement personnel. Mais au résultat, nos collaborateurs se révèlent être des personnes formidables, ... et on en est peut-être responsable !

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