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Le "jabra", outil privilégié du courage managerial pour "craquer" les problèmes bloquants
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15 novembre 2022

CONDUIRE LE CHANGEMENT
10 REGLES D'OR ILLUSTREES

Soulignée à maintes reprises, la conduite du changement est un levier majeur de la réussite des projets dans le numérique. Illustration d’une conduite du changement déployée au moment du confinement pour un projet IT urgent et vital…


10 règles d’or mises en oeuvre :

  1. Un sponsor mobilisé dans la durée
  2. Créer et embarquer une équipe
  3. War room et management visuel
  4. Subsidiarité pour les revues par fonctions et métiers
  5. Faire connaître, faire comprendre, embarquer
  6. Une dynamique et du courage managérial
  7. Partage de décision et accompagnement
  8. Construction de la documentation lors du passage en distanciel
  9. Help desk et suivi pour faciliter l’acceptation
  10. Célébrer pour un final en beauté

En janvier 2020, je reçois un coup de fil d’un ancien client datant de 2001. La première surprise passée, il m’indique que lui et un ancien manager auraient besoin de mon aide pour un problème épineux, le changement du SI principal d’une société de conseil, à savoir le logiciel de gestion d’affaires. Le hic, c’est le délai. Habituellement, ce serait neuf mois, et ici, nous n’en avons que trois… Responsable de la conduite du changement et en étroite relation avec le DSI, nous en déployons différents leviers.

Un sponsor mobilisé dans la durée

Dans ce projet, le principal demandeur est le PDG de l’entreprise, bien conscient de l’urgence qu’il y a à se transformer. L’ancien système, développé en interne au fil du temps ne possède ni l’ergonomie, ni les contrôles indispensables à une gestion moderne : des comptes clients sont parfois multipliés… ou absents, il n’y a pas de suivi automatisés des paiements, et la saisie d’une facture peut prendre plus de 30 clics ! Le soutien sera sans faille du début à la fin.

 

 Tous les niveaux de sens sont présents : Répondre à un problème global ; aller dans la bonne direction ; faire un travail utile ; le vivre ensemble.

Créer et embarquer une équipe

Après une présentation en COMEX par le DSI, décision est prise de mobiliser une équipe dédiée, de compétences variées, à la fois utilisateurs et ambassadeurs, en les déchargeant de leurs tâches habituelles : Dans la réalité, il est difficile de s’extraire du quotidien, surtout lorsque l’on est connu dans un rôle, par exemple une administratrice des ventes sur qui l’on compte habituellement… L’enjeu est d’éviter l’épuisement et au contraire de valoriser la personne et la mission.

Un séminaire de lancement pour cette équipe d’une dizaine de personnes est l’occasion de mieux se connaître, de partager des enjeux, du sens, de l’utilité sans oublier de nommer les irritants et risques pressentis. L’occasion aussi de se donner un ob1 2 0jectif personnel à travers cette mission hors du commun. En fin de réunion deux questions sont posées : A combien évaluez votre degré de motivation ? Quelle est votre opinion sur la réussite de ce projet ? Hauts !

Une évaluation de confiance à main levée pour créer de la cohésion

War room et management visuel

Une pièce dédiée est confiée à l’équipe, dont les murs sont bientôt décorés de grands panneaux pour faciliter le projet et partager l’information de visu : le master planning, et surtout le planning sur des deux semaines en cours, avec toutes les réunions et jalons.une cartographie des systèmes actuels et leurs flux au format A0, et des systèmes futurs ;un tableau des risques revisité chaque semaine ;

Enfin, un immense Kanban dans lequel s’insèrent toutes les tâches de pilotage projet selon leur état (en stock, programmée, en cours, terminée) et leur responsable. Un couloir « urgences » y sera bientôt rajouté.

Un kanban adapté par fonctions sans oublier la voie rapide « urgences »

Les dirigeants viennent de temps en temps discuter dans cette war room, à la fois par curiosité, mais aussi pour y réfléchir à plus long terme.

Subsidiarité pour les revues par fonctions et métiers

Pour chaque grande fonctionnalité du système, des réunions sont organisées avec les parties prenantes pour examiner les logigrammes théoriques et les multiples exceptions, et découvrir comment le nouveau système doit être adapté pour les prendre en compte.

Ce sont les membres de l’équipe programme qui les animent et les restituent, ce qui est parfois une expérience nouvelle, par exemple pour une assistante. Au sein de l’équipe, on met en action une confiance a priori, et une aide pour progresser.

L’équipe piaffe un peu de ne pas avoir davantage de connaissance de ce qui sera proposé. Un bac à sable avait été demandé, pour pouvoir se former en direct dans une configuration fictive, mais cela n’a pas été possible, et on n’a pu non plus pu visiter un site en exploitation. Cependant, partager le fait qu’on ne sait pas renforce la cohésion et la confiance.

Faire connaître, faire comprendre, embarquer

Des efforts seront demandés aux différents métiers, et une préparation s’impose. Un plan de communication est établi.Des lettres « flash » sont envoyées régulièrement à tous les personnels pour leur rappeler le calendrier et la charge supplémentaire de travail qui sera attachée, ne serait-ce que pour apprendre à utiliser le nouveau système. Des séances de présentation pour les futurs utilisateurs sont organisées, sous l’autorité du PDG, et animées par le prestataire. Un premier mode d’emploi est discuté, et semble convenir à tous. Ce qui rend possible un délai si court, c’est que la solution proposée est bien adaptée au métier, et qu’elle n’a pas besoin de développements nouveaux, simplement des paramétrages.. Enfin, en théorie.

Une dynamique et du courage managérial

Bien entendu, la mise en production du nouveau système de gestion d’affaires modifiera les flux avec tous les outils voisins : comptabilité, paie, recouvrement, marketing. Pour chacun, l’interface est à redéfinir, et la limite de responsabilité donne parfois du fil à retordre. Une décision qui semble simple d’un côté, comme un changement de format peut occasionner des dizaines d’heures de travail de l’autre… Sans compter que ce changement d’outil n’est qu’une pièce dans un changement plus global concernant aussi bien d’autres outils que l’organisation. Au fur et à mesure, les opérations sont phasées avec précision. Les questions les plus problématiques sont renvoyées à une V2, ce qui permet de continuer à tenir sur les jalons prévus – et confirmer la confiance dans le projet.

Une des clefs de la réussite a été le courage managérial du DSI pour « craquer » au plus vite les problèmes en remontant au bon niveau pour éviter un blocage ou un retard rampant. Le « Jabra » au milieu de la table en a souvent été l’auxiliaire… (outil de conférence téléphonique).

Partage de décision et accompagnement

Toutes les préparations étant faites, les principaux fichiers intégrés et les paramétrages réalisés, la question cruciale est partagée en équipe : Go ou Nogo ? La réponse réfléchie est : Go.

La bascule vers le nouveau système se déroule sur une semaine. Concrètement, il s’agit de re-saisir à la main et surtout normaliser un millier de dossiers représentant l’activité de l’entreprise. Pour cela, un plateau d’une quinzaine de postes est créé, avec un mode d’emploi, des facilitateurs, des experts, ... , et des douceurs.

La motivation passe aussi par des temps de détente accompagnés

Un indicateur d’avancement est publié en temps réel. Le premier jour est assez déprimant, 90/1000… Particulièrement dans cette phase, le moral a une incidence directe sur l’activité. Je décide de faire une razzia dans le supermarché voisin pour alimenter les travailleurs : snickers, bonbons Haribo, Mars et même une pompe à bière permettent d’achever ce travail dans une excellente ambiance… Cette phase cruciale de bascule s’achève le 13 mars 2020, la veille du confinement !

Construction d'une documentation facile à utiliser lors du passage en distanciel

Frais émoulus sur TEAMS, les opérations se poursuivent dès le lundi 16 mars avec des réunions matin et soir. Les fichiers saisis sont vérifiés par les responsables hiérarchiques, et corrigés ou complétés. Après vérifications, on ouvre l’utilisation du nouveau système aux 1000 utilisateurs dès le 25. Il est convenu que les autres outils, compta, paye, fonctionneront en doublon pour le mois qui vient.

Le savoir de l’équipe qui ne dispose plus de sa war room est réorganisé dans des répertoires TEAMS avec l’avantage de pouvoir les restructurer et les rendre plus accessibles. Le kanban se virtualise.

Structurer et organiser la documentation du projet

Help desk, guides et FAQ pour faciliter l’acceptation

Un email centralisé a été préparé pour signaler tout problème. Aussitôt la mise en production faite, des réclamations arrivent.Ce n’est pas une tâche à déléguer ! Il faut répondre au plus vite et à préparer en parallèle des FAQ (frequently asked questions). Outre les nouveaux entrants qui ne sont pas encore créés sur le système et les difficultés habituelles de connexion, ce sont bientôt des centaines de demandes qui conduisent à des ajustements dans le système ou chez ses voisins. L’indicateur du nombre de demandes / réponses apporte bientôt la preuve que le système fonctionne de mieux en mieux. Ce qui complique, c’est que certains, bien intentionnés, écrivent directement au prestataire ou aux dirigeants, et font perdre un temps considérable.

Lorsque la charge s’allège un peu, nous transformons les FAQ en guides d’utilisation pour les différents métiers, en différentes langues.

Le helpdesk est une occasion privilégiée de découvrir toutes les anomalies et les faire corriger. Et cela se sait sur le terrain !

Célébrer pour un final en beauté

Toujours à distance, les premières facturations s’effectuent correctement, et en trois clics ! Les états paramétrés ouvrent le champ à de nouvelles analyses en interne. La gestion des salariés est grandement facilitée. L’équipe, au terme des quatre mois, est libérée.

Même à distance, célébrer est indispensable. Une séance de félicitations à distance permet de remercier chacune et chacun. Et pour finir, une vidéo reprenant l’exclamation d’Asterix et Cléopatre (le film) : Trois mois ! Ce fut une gageure bien tenue. 

Un projet réussi en trois mois ?! Trois mois ?! Même le chat de Cléopatre s’en étrangle !

Auteur

Rédacteur en chef du magazine des ingénieurs de l'Armement.

Après une carrière ouverte qui l'a conduit à devenir coach professionnel, Jérôme de Dinechin a fondé Blue Work Partners SAS qui propose des diagnostics sur l'efficience de votre organisation, afin d'identifier des gisements de valeur ajoutée et les mettre au service de votre stratégie : diagnostic outillé puis programme d'accompagnement à construire ensemble...
X84, ENSTA, coach certifié IFOD en 2014. Il est l'auteur du guide de survie du chef de projet (Dunod 2017).
#coaching #grandsprogrammes #DSI #conseil #startup #leadesrhip Voir les 45 autres publications de l'auteur

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