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Un projet emblématique : le pas culture
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26 octobre 2022

PROJETS NUMÉRIQUES POUR LA CULTURE ET LA SANTÉ

Tous les secteurs se numérisent et des parties de l’État dont ce n’était pas l’ADN mettent en place des projets numériques passionnants, et les corps techniques ont des défis à y relever. Interview de deux IPEF, Florent Facq, COO et CPO du pass Culture, et Laure Maillant, directrice du pôle Innovation et Données à la DSN de l’AP-HP.


 La CAIA : Florent, tu as conduit la mise en place du pass Culture, peux-tu nous rappeler le nombre d’utilisateurs de ce programme et les délais qui ont été fixés pour sa mise en place ?

Florent Facq : 2,2M de jeunes entre 15 et 18 ans ont un compte crédité sur le pass Culture, pour une population éligible de 4M. Nous avons démarré avec les jeunes de 18 ans, élargi aux 15 à 17 ans, et récemment mis en place une part collective gérée par les professeurs.

La première réunion au eu lieu mi2017 ; l’objectif était d’expérimenter fin 2018 avec 500€ par jeune de 18 ans, avec une logique beta.gouv : un démarrage simple, pour prouver la valeur et l’impact. Le départ réel a eu lieu en février 2019 avec 5 départements et 10 000 jeunes, puis 14 départements et 100 000 jeunes en juin 2019, avant une généralisation aux 18 ans en mai 2021, post-Covid, puis aux 15 à 17 ans en janvier 2022. A partir de septembre 2021, le nouveau dispositif de crédit à destination des professeurs pour des sorties de classe a été testé puis généralisé en janvier 2022 : à ce stade, il concerne toutes les classes de la terminale à la 4e, et il sera étendu jusqu’à la 6e.

Donc l’expérimentation a été assez longue, notamment du fait du Covid, et la phase de généralisation a été très rapide ensuite : généralisation il y a un an et demi, et depuis le dispositif prend de l’ampleur tous les 6 mois.

La CAIA : Votre démarche utilisateur avec des tâtonnements, des enquêtes en continu ressemble peu aux marchés publics classiques (cahier des charges prédéfini, sélection d’un maître d’œuvre…). Qu’est-ce qui fait que cela a fonctionné ?

Florent Facq : C’est l’approche beta.gouv globale, et dans notre cas ça a fonctionné car le cabinet et la Ministre étaient convaincus : Françoise Nyssen a été elle-même faire des ateliers utilisateurs. Nous répétons sans cesse que « nous ne sommes pas nos utilisateurs » : nos équipes sont certes jeunes mais elles ont plus de 18 ans, ne sont pas toutes dans des territoires ruraux et ne peuvent préjuger de ce que les jeunes vont penser… D’où un partenariat avec des services culturels et des mairies pour rencontrer les utilisateurs, qui venaient dans nos bureaux, étaient avec nous dans des boucles Whatsapp très animées : le terme de co-construction prend vraiment tout son sens.

On peut se dire que le pass Culture est au fond assez simple – une application de billetterie éditorialisée – mais la démarche se reflète vraiment dans le catalogue disponible (« il faudrait tel événement » : un des objectifs était de casser la caricature du rap et des mangas), le ton employé (est-ce que l’État tutoie ou vouvoie les jeunes ? C’est le « tu » qui a été retenu suite à un sondage)… Les campagnes de communication ont aussi été systématiquement testées avec des jeunes : tout est vraiment fait avec eux, et en lien avec les acteurs culturels et socio-éducatifs.

Enfin, nous avons veillé à mettre en place très vite un service support performant : réactif, et avec une partie quantitative poussée et un service études comprenant une sociologue pour saisir les pratiques culturelles des jeunes.

La CAIA : Comment avez-vous créé une « scale-up » au sein de l’État sachant que les profils numériques pointus sont rares et très demandés ?

Florent Facq : Au départ nous utilisions le marché de la DINUM pour employer des prestataires : tant que nous étions au Ministère de la Culture, la partie tech était à 100% externalisée. Nous avons veillé à considérer les prestataires comme des membres du pass Culture à part entière, avec des sortes de plan de carrière afin qu’ils puissent évoluer, ce qui nous a permis de les fidéliser. Les premiers qui sont partis l’ont fait il y a environ un an, et ils avaient plus de deux ans d’ancienneté sur le projet.

Nous avons aussi pu avons pu conserver ces bons profils car le projet donnait envie : nous avons toujours veillé à être à la pointe sur les technos et les méthodes car nous savions que c’est un argument important pour attirer de bons profils. Cela a aussi joué quand nous avons recruté en propre. 

La CAIA : Quelle est la répartition désormais entre les prestataires et les salariés du Pass ?

Florent Facq : Avec la SAS, nous ne pouvions plus bénéficier du marché DINUM, et nous avons dû faire notre propre marché. Comme nous voulions choses assez pointues nous avons décidé de faire un tour de chauffe pour motiver tous les acteurs : chez Theodo par exemple, ils aiment les challenges, les sujets compliqués, il a fallu aller se vendre pour être certains qu’ils répondent. Aujourd’hui nous avons moins de 50% de prestataires (à comparer avec plus de 90% dans le passé), la situation se normalise et on les emploie pour de l’appoint ou des choses précises : ainsi, toutes les fonctions de management sont pourvues en interne.

La CAIA : Le Pass Culture s’adresse à un grand nombre de personnes, qui y accèdent depuis leurs moyens informatiques personnels, et traite de donnés privées : comment avez-vous géré la relation avec l’ANSSI et la CNIL afin d’être conforme à l’état de l’art tout en tenant le calendrier ?

Florent Facq : Ils ont été dans la boucle très vite pour qu’on comprenne les risques, ce qui était attendu, et prendre quelques bonnes pratiques. Au cours du projet, nous avons toujours pris en compte ces enjeux mais à certains moments ce n’était pas la priorité – même s’ils ont toujours été globalement respectés. Pour autant, grâce aux échanges avec la CNIL et l’ANSSI, nous mesurions les risques et mettions dans la feuille de route des éléments de remise en conformité : ce que l’on avait à faire pour rejoindre la cible était toujours identifié.

En parlant de conformité, au début on utilisait un hébergeur français mais qui ne nous permettait pas de passer à l’échelle comme on voulait, ou ça aurait été très cher, donc nous sommes passés sur Google Cloud, ce qui peut être limite pour la protection des données. Nous avons échangé avec Google, l’ANSSI et la CNIL, établi un plan de mise en conformité, et nous serons parmi les premiers à expérimenter l’offre Thales-Google. Cette flexibilité nous a permis d’avancer.

La CAIA : Tu t’apprêtes à quitter le Ministère de la Culture : pourquoi l’as-tu rejoint en premier lieu? Qu’en retires-tu ?

Florent Facq : J’ai commencé en DRIEA (transports, en région) comme l’équivalent d’un chef de bureau, je faisais de la stratégie. J’ai rejoint le pass Culture pour faire de l’opérationnel et parce que fondamentalement j’étais convaincu par l’idée : j’ai monté des associations autour du théâtre, je crois beaucoup au fait que la culture permet de forger son esprit critique….

Au départ j’étais chargé de développement, un peu comme un commercial, je devais voir des structures culturelles en Seine-Saint-Denis pour qu’ils participent au pass. Ça a été logique ensuite de changer progressivement d’attributions : j’ai pendant deux ans été COO et CPO avant d’accompagner la nouvelle direction sur la stratégie et la consolidation de l’entreprise.

J’en ai retiré une manière différente de faire des politiques publiques. Plusieurs fois, des gens qui venaient de chez Uber… ont dit « c’est cool de bosser au pass Culture » et ça m’a fait très plaisir d’entendre ça : on peut vraiment faire de belles choses dans le Service Public si on donne des objectifs clairs et des moyens de faire. Cela permet d’avoir des gens qui sont impliqués, pas dans leur parcours de carrière (quel grade, combien de personnes sous leurs ordres…) mais au service d’une mission. 

*   *   *   *

 La CAIA : Laure, après un passage au Ministère de la Santé sur le financement de la recherche, tu as rejoint la DSI - maintenant la DSN - de l’AP-HP, où tu es désormais à la tête du pôle Innovation & Données. Pourquoi cette évolution vers le numérique ? Peux-tu nous décrire ce pôle et ses missions ?

Laure Maillant : J’ai voulu me rapprocher du terrain, d’où l’idée d’aller dans un hôpital. Le secteur du numérique est celui où vont assez naturellement les polytechniciens dans les hôpitaux, et il y avait une filière au sein de l’AP-HP. 

J’ai été contactée par la directrice du pôle Innovation et Données et, après une période de tuilage où j’étais à la tête d’un service, j’ai pris sa suite à la tête du pôle, dont la vocation est de réutiliser les données produites dans le cadre du soin pour la recherche et le pilotage.

Cette mission occupe 4 des 7 services du pôle, qui gèrent l’entrepôt de données de santé de l’AP-HP (collecte, mise en qualité et standardisation, mise à disposition des utilisateurs). Ensuite il y a la plateforme de bioinformatique, qui offre aux laboratoires de génétique médicale des pipelines et des outils pour qu’ils puissent analyser plus facilement les panels de gènes, exomes et génomes complets de leurs patients, et la cellule opérationnelle de la banque nationale de données maladies rares – sous maîtrise d’ouvrage du Ministère de la Santé – qui comprend une vingtaine de personnes et a développé une application rassemblant les données de traitement et de prise en charge de tous les patients atteints de maladies rares à travers la France, au service du Ministère, des patients, des associations de patients,…

Le dernier service est celui de l’innovation et du numérique : il comprend le FastLab, qui réalise des POC pour des médecins ou des soignants qui pensent qu’une solution numérique peut aider leur service (application de suivi pour les patients atteints de la goutte,…), et l’accélérateur, qui permet de faire des projets stratégiques pour le SI de l’AP-HP et de les accélérer avec une méthode agile. En tout il y a 70 personnes dans le pôle, en interne, et 140 si on compte les prestataires (permanents).

La CAIA : Ce sont des sujets opérationnels, quelles sont les conséquences d’un bug, d’une indisponibilité ?

Laure Maillant : Contrairement à d’autres projets, comme le European Health Dataspace qui peine à émerger, on fait d’ores et déjà de l’IA à l’échelle de l’AP-HP et peut-être bientôt au niveau national avec le Health Data Hub. Mais pour l’entrepôt de données de santé, par rapport au reste de la DSN, nous ne sommes pas sur de la production de soin : si le service tombe pendant un ou deux jours, il n’y a pas d’impact direct sur les patients, or à l’hôpital c’est à cet aune-là qu’on évalue le risque d’un applicatif. Ce n’est pas le logiciel de prescription qui détermine quel médicament administrer à tel patient et à quelle dose. 

Là où la qualité du service a un impact, c’est sur la capacité de recherche des médecins de l’AP-HP : il y a un vrai problème d’attractivité et de fidélisation des bons profils, donc offrir les conditions d’une recherche de qualité, ça compte pour attirer ou fidéliser.

La CAIA : L’AP-HP rassemble des hôpitaux qui ont un historique hétéroclite, notamment au sujet des SI : beaucoup de choses ne sont pas « industrialisées », mises en réseau, maintenues à jour,… Comment harmoniser et tirer l’ensemble vers le haut ?

Laure Maillant : L’AP-HP est le plus grand CHU européen, avec 39 hôpitaux qui ont chacun un historique. Il y a 14 millions d’identités patient dans l’Entrepôt, et plus de 900 applications dans le SI : 600 en central et 300 dans les sites, donc on n’a pas une visibilité globale. L’AP-HP s’est réorganisée en 2019 avec globalement une décentralisation (affaires médicales, recherche, logistique,…), sauf pour la fonction SI qui s’est concentrée dans la DSN (conservation d’antennes au niveau des 6 GHU, mais le gros des effectifs est bien au niveau central).

La rationalisation est un vrai défi auquel on fait face en ce moment : décommissioner une application, c’est un projet (accompagnement, conduite du changement,…), et si on n’investit pas maintenant nous allons crouler sous la maintenance. La DSI s’est réorganisée en 2020 (devenant la DSN) : toute demande de création ou d’évolution d’application passe devant un comité d’arbitrage qui comprend la maîtrise d’ouvrage et la maîtrise d’œuvre mais aussi – c’est très important – des représentants de la communauté médicale. On regarde s’il n’y a pas déjà une application, si on ne pourrait pas faire autrement, et la décision est prise collégialement. Cela va prendre du temps. 

La CAIA : Les utilisateurs n’ont pas forcément une grande culture du numérique, ou alors ils ont des habitudes bien ancrées. Comment procédez-vous ?

Laure Maillant : Pour l’entrepôt et l’accès aux applications pour la recherche, une formation de 2h sur Cohort360 (notre application phare de visualisation et de requêtage des données) permet d’expliquer l’application mais aussi le risque cyber et les contraintes RGPD (bien que les données soient pseudonymisées). Il y a une vraie conduite du changement à mener auprès de personnes qui étaient habituées à avoir des tableaux Excel, avec des données identifiantes, en local sur leur PC, pour les accompagner vers la recherche sur données à l’état de l’art, qui serait un espace de travail sécurisé sur un JupyterLab (espace projet créé, après sélection d’une cohorte, sur l’infrastrucure de la DSN) sans que les données ne sortent.

La communauté médicale d’établissement (représentant l’ensemble des médecins de l’AP-HP) a validé en 2021 – et c’était une gageure – des règles d’accès aux données qui ne nécessitent pas un accord des spécialités concernées : si un radiologue souhaite accéder à des données de cardiologie, les cardiologues n’ont pas à se prononcer. C’est le comité scientifique et éthique de l’entrepôt qui évalue les demandes, et cela permet de décloisonner les données et d’éviter des blocages.

La CAIA : Après un an et demi, quelle est ton impression sur ton pôle, l’ampleur de la tâche, les moyens dont tu disposes ?

Laure Maillant : Nous avons commencé avant tout le monde et sommes maintenant les plus avancés en France, avec plus de 200 projets de recherche en cours et une trentaine de publications y compris dans des revues avec de forts impact factors. J’aimerais parfois que cela aille plus vite, mais cela dépendra aussi du soutien institutionnel, notamment externe (ministère de la Santé). En effet, il est important de réaliser que tout a été financé sur ressources propres : Martin Hirsch a décidé, entre 2014 et 2016, qu’il fallait vraiment que l’AP-HP crée son entrepôt des données de santé. Il a mis sur la table 30M€ depuis le début – actuellement on est autour de 7-8M€ par an tout compris (RH, investissement et fonctionnement). Il faudrait que ce soit financé, et un appel à projets a été lancé en juillet 2022, ce qui est très bien mais insuffisant vu le périmètre (50M€ sur 40 mois, pour tous les établissements de santé français).

Pour ce qui est des RH plus précisément, suite à la crise Covid il y a eu un énorme appel d’air, avec la quête de sens, et on a pu recruter de très bons profils, grâce aussi à une grille de salaire des contractuels de l’AP-HP qui est assez compétitive, notamment pour les jeunes. 

Propos recueillis par Benoît de Laitre, IPA

 

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