Un ancien directeur de programme de système d’information (SI) disait à juste titre, parlant de son programme : « Le montant investi par l’État est inversement proportionnel à l’intérêt de l’état-major pour son emploi ». Il s’agit là d’une des mésaventures possibles d’un projet de SI. L’univers du numérique est bien plus rempli de gourous expliquant comment réussir sa transformation numérique que de héros l’ayant réussie ! Et pourtant, ce monde semble si accueillant avec ses Licornes, ses nuages, ses pizza teams…

« LE SYNDROME DE L’ADJUDANT-CHEF : ADJUDANT-CHEF PAS CONTENT = GÉNÉRAL PAS CONTENT !»

Avec une expertise de plusieurs décennies dans le domaine des technologies de l’information, DGA MI occupe une place de choix au sein de la DGA pour tout ce qui touche à la conduite de grands projets numériques au profit de nos forces armées. Il contribue par exemple aux projets Système d’Information des Armées (SIA), Système d’information du combat de Scorpion (SICS), à l’opération ARTEMIS.IA visant à produire le socle d’intelligence artificielle du MINARM, au programme de radio nouvelle génération interarmées CONTACT ou encore au projet de rénovation de l’Intradef. Autant de sujets majeurs sur lesquels DGA MI intervient au profit de la Direction des opérations et plus récemment de l’Agence du Numérique de Défense. Autant de projets structurants pour la transformation numérique des armées. Mais ce ne sont là que quelques exemples dans un patrimoine numérique MINARM très fourni.

C’est ainsi que, tiré par le monde civil, DGA/MI a dû négocier le virage du « tout numérique » pris par l’ensemble de notre société pour garder son expertise au meilleur niveau, sous la pression amicale et bienveillante de hautes autorités ayant reçu deux heures de sensibilisation aux techniques de Gilles (cf Carotte 4.0). Ce virage a eu des conséquences en termes de méthodes de travail, de formation, de culture d’entreprise, et même de management, avec l’apparition et la montée en puissance des méthodes agiles au sein de la DGA, avec leur lexique particulier, scrum master, product owner, project increment, etc., qu’il a fallu faire cohabiter avec les développements plus classiques en cycle en V. 

Cela fait donc déjà quelques années que ces méthodes, avec leurs forces et leurs faiblesses, sont adoptées et même généralisées y compris pour les projets internes. Elles permettent de toute évidence de s’assurer dès les premières étapes, (POC Proof of Concept et MVP Minimum Viable Product), qu’un projet va dans la bonne direction du point de vue de l’utilisateur et ainsi de conserver l’adhésion. Elles permettent également à tout moment de prioriser les évolutions pour aller au plus vite vers le déploiement et l’appropriation. Néanmoins, il reste un certain nombre d’écueils à surmonter. Comme le dit Aimé Jacquet, ce n’est pas le fait de porter le même maillot qui fait une équipe, mais de transpirer ensemble ! On n’est jamais agile tout seul. Les méthodes agiles supposent la plus grande proximité et l’implication de tous les intervenants : développeurs et testeurs mais surtout utilisateurs et exploitants. Elles ont un impact non négligeable sur les ressources humaines étatiques, en particulier celles qui sont chargées de déploiements plus nombreux. Ces méthodes sont plus difficiles à contractualiser et ne sont pas adaptées à tous les projets (parfois un cycle en V classique reste plus approprié, par exemple lorsque l’objectif est très clairement défini, ou pour les systèmes très adhérents aux systèmes d’armes). 

Enfin, au-delà de leurs capacités à faire disparaître les post-it du centre et quoiqu’en disent les gourous, elles ne sont pas magiques !

« UN S.I. A DEUX CLIENTS : L’UTILISATEUR FINAL ET L’ADMINISTRATEUR »

Ainsi, les fondamentaux d’un projet restent inchangés quelle que soit la méthode :

- L’ergonomie (ou expérience utilisateur, UX en langage agile) doit être pensée très en amont avec une seule règle : KISS (Keep it simple and stupid : faire simple et intuitif), ce qui signifie qu’un SI soit pouvoir être utilisé par un opérateur en situation de stress ou de grande fatigue. Même si les technologies sous-jacentes d’un SI sont à la pointe de l’innovation, leur mise en œuvre par l’utilisateur doit demeurer la plus simple et la plus intuitive possible. Une bonne ou mauvaise ergonomie fera la différence entre un système adopté ou rejeté, ce qu’on nomme le syndrome de l’adjudant-chef : « Adjudant-chef pas content = Général pas content ! ». DGA/MI dispose d’experts en Facteurs humains qui ont adopté ces méthodes UX ou design thinking pour les projets numériques.

- Un système d’information fonctionne rarement seul et doit le plus souvent s’intégrer et communiquer avec d’autres systèmes déjà déployés ou en cours de déploiement. Les interfaces entre ces différents systèmes jouent donc un rôle prépondérant et nécessitent d’avoir identifié en amont les protocoles d’échanges et référentiels partagés. L’écosystème numérique doit donc disposer d’une gouvernance numérique forte compte-tenu des enjeux de connectivité et offrir aux programmes d’armement voire aux industriels des outils et moyens à jour afin de pouvoir tester un maximum d’interconnexions pendant le développement d’un projet. Pour réaliser ses prestations d’expertise technique, le centre dispose d’un ensemble de moyens dédiés, unique dans son ampleur : une plateforme de 2300 m2 comprenant la majorité des systèmes d’information, radios, réseaux (dont par satellite) des armées, un réseau d’interopérabilité technique (RIT) de plus de cent trente SI opérationnels, et plus de six mille matériels.

- A l’image d’une voiture qui a 2 clients : celui qui l’utilise et celui qui la fabrique/répare, un SI a 2 clients : l’utilisateur final et l’administrateur. Ce dernier est souvent la ressource critique qui fait qu’un SI sera déployé et utilisé ou non. Sa participation volontariste est donc requise.

- Enfin une gouvernance forte est impérative. Combien de projets lancés avec une vision top down sans l’adhésion pleine et entière du client final, qui a même parfois dans ses cartons un projet concurrent. Au-delà d’un sponsor de bon niveau nécessaire pour créer l’impulsion, un nouveau SI nécessite un investissement RH métier fort du client final et une conduite du changement. Moins de murs, plus de ponts ! SICS est à ce titre une success story. Même lors des difficultés rencontrées, l’implication de tous a permis d’aboutir.

- Enfin, le nouveau système doit également apporter une valeur métier incontestable. 

La conduite de projets numériques nécessite enfin parfois d’admettre l’échec. Il s’agit alors d’intégrer la logique anglo-saxonne du fail fast (échouer mais rapidement) pour savoir s’arrêter au bon moment en minimisant les pertes. En agilité, les premiers incréments doivent être aussi robustes que possible, ce qui nécessite d’importants travaux d’architecture en amont. Même dans le cas de projets très ambitieux, il est nécessaire de rester raisonnable pour les premières étapes afin de disposer d’une base solide. C’est au prix de ce changement de mentalité que nous serons en mesure d’affronter collectivement les prochains challenges techniques du domaine : cloud, big data, connectivité et numérisation globale, ou encore multi-niveaux ou data-centric security, dans la continuité des efforts initiés ces dernières années. DGA/MI et la DGA sont prêts à relever ces défis au profit des armées.