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Faire corps avec son environnement comme le roseau de la fable, gravure de Engelmann sur dessin de Lecomte, 1818 
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15 octobre 2022

NUMÉRISATION ET SUPPLY CHAIN : LES CLÉS DE LA RÉSILIENCE

Faire face à des situations de crises brutales ou de risques majeurs, mais aussi maîtriser le long terme, cela se matérialise avant tout dans les opérations industrielles et dans la supply chain, toutes deux complexes. Voici 10 recettes issues d’exemples concrets et de retours d’expérience, fondées sur la confiance et l’éthique. 


Résilience des opérations, un enjeu décisif et croissant

La crise sanitaire a rendu particulièrement visibles et tangibles les enjeux auxquels doivent faire face les supply chains modernes, en même temps qu’elle a démontré leur importance dans l’activité économique.

De fait, quand une société fait fabriquer à l’extérieur 80% de son produit, ses achats et le pilotage de ses approvisionnements sont critiques, ce à quoi il faut rajouter d’autres facteurs :

-  L’interdépendance croissante des acteurs

-  L’instabilité de l’environnement des affaires

-  Les fragilités quasi structurelles des supply chains

Une attention encore insuffisante au niveau stratégique

Dans la définition de la stratégie et dans le pilotage de l’entreprise, on relève globalement une conscience insuffisante de l’importance de la supply chain et de ses impacts sur la performance globale. Quand une crise majeure survient, elle entraîne quasi mécaniquement des pertes considérables de business et de productivité, faute de réactivité, de flexibilité, d’adaptabilité, de capacité, et donc de résilience.

« L’inertie existe de fait avec certains de nos fournisseurs verriers : un changement de format ne se fait pas en 10 jours, mais en 4 mois, en conséquence nous devons être capables de saisir et comprendre tôt les signaux faibles pour être très proactifs. »

Opérations / Supply Chain : les 10 principes de la résilience

En nous appuyant sur une série d’entretiens conduits avec des acteurs de secteurs variés et représentant la diversité des métiers concernés, et en nous fondant sur l’expérience des équipes de Sopra Steria, nous proposons ici dix principes de la résilience des opérations. Ils constituent une matrice à partir de laquelle chaque entreprise peut procéder à une première évaluation de sa maturité.

De cette matrice émergent en particulier deux dimensions structurantes pour la résilience des opérations et de la supply chain d’une entreprise : le niveau d’intégration du digital en son sein et la relation qu’elle entretient avec son écosystème. L’analyse de ces deux dimensions conduit à envisager des évolutions de la culture d’entreprise et des modes d’organisation, en particulier vers davantage de confiance et d’éthique, qui promettent des bénéfices puissants et durables.

Dix principes de la résilience des opérations

1  Connaître son écosystème et décider de collaborer avec lui

2  Dépasser la relation purement contractuelle

3  Analyser ses risques

4  Avoir une vue globale, et disposer d’une tour de contrôle outillée

5  Equiper son réseau industriel ou logistique d’une tour de contrôle outillée

6  Robotiser et connecter

7  Comprendre l’importance des données associées à cette chaîne complexe

8  Repositionner le Supply Chain Management

9  Intégrer l’empreinte carbone

10  Exécuter excellemment, même en mode dégradé

voir plus bas pour plus de détail

La digitalisation, outil de la résilience opérationnelle

Non seulement le numérique est un outil indispensable de la résilience dans une logique hors crise, mais il devient un moyen vital du redressement de l’entreprise dans la logique de sortie de crise actuelle.

Si, pour être résilientes, les opérations doivent impérativement se penser à l’échelle de leur écosystème et développer avec lui une relation de confiance, elles doivent aussi être en mesure de déployer les outils qui traduiront cette intention dans la réalité de leur système (jumeau numérique, mobile operator, cockpit décisionnel, Internet-of-Things, etc.). 

« Ce qui change vraiment, c’est la prise de conscience de notre dépendance vis-à-vis de certains fournisseurs, et des fournisseurs de nos fournisseurs. Nous allons faire une cartographie partagée des risques tout au long de la vie des contrats, pour nous assurer de leur résilience, et de la nôtre, afin de décider des stocks que nous devrions faire, ou d’une source alternative d’approvisionnement par exemple. »

La numérisation est un outil indispensable hors crise, et vital en cas de crise ! 

Levier de résilience, l’entreprise devient promesse centrique

L’entreprise promesse centrique, c’est le modèle vers lequel de nombreuses entreprises s’engagent déjà pour progresser sur la voie de la résilience. Cette dernière implique nécessairement un socle de valeurs et la préservation d’un capital de confiance.

Diriger et manager selon ce modèle requiert de renforcer ou de mettre en valeur certaines qualités comme l’autonomie, l’écoute, le partage de principes, de règles simples et de directions claires, la collaboration, le partage d’information, ainsi qu’une certaine ouverture d’esprit, et une logique du « donnant-donnant ». Tout cela n’est pas incompatible avec l’efficacité opérationnelle, bien au contraire.

Face à la crise, et à l’issue de la crise, ce sont ces valeurs que l’entreprise doit savoir préserver pour assurer sa pérennité. De telle sorte qu’aucune résilience n’est durablement viable sans dimension éthique.

La confiance élargie à l’écosystème, vecteur de résilience

Nous portons la conviction que le dépassement de la relation contractuelle stricto sensu est une des caractéristiques de la résilience. Elle permet d’agir et de se reconfigurer avec ses partenaires rapidement. Elle ne peut être fondée que sur la confiance et l’éthique.

Ces logiques qui font de l’écosystème une « extension » de l’entreprise, sont aujourd’hui au cœur du modèle de l’entreprise à mission. Cette mission, pilotée par des indicateurs dédiés et contrôlée par un comité de mission, est placée en amont de la stratégie. Elle lui permet ainsi d’envisager le temps long, d’orienter les investissements sur des techniques et des procédés plus responsables, mais aussi de se préoccuper du degré de fragilité de ses fournisseurs et de s’assurer leur pérennité, dans son intérêt bien compris. 

 

 Jean-Luc Gibernon, ICA

Jean-Luc Gibernon (X91-DGA) a réalisé la première moitié de sa carrière à la DGA, dans les SIC et le renseignement, d’expert technique en guerre électronique à sous-directeur de DGA MI, en passant par Directeur de Programmes de SIC.

En 2013, il quitte la DGA pour le secteur privé, et rejoint l’entreprise Sopra Steria, pour y développer les activités Défense& Sécurité.

Il est également aujourd’hui vice-président du Pôle d’excellence cyber et administrateur du Campus Cyber.

 

Principes

Leviers

Connaître son écosystème et décider de collaborer avec lui

Cartographier la supply chain de bout en bout, du fournisseur au client, à l’aide de jumeaux numériques

Être connecté et collaborer en permanence avec les partenaires industriels ou logistiques dans une logique « extended supply chain »

Mutualiser des moyens (open logistics, open production)

Cela nécessite d’installer la confiance nécessaire

Dépasser la relation purement contractuelle

Adopter une forme de transparence et d’intégrité dans la relation au jour le jour avec ses partenaires, ses clients, ses fournisseurs.

Au moment critique, les uns et les autres peuvent se faire confiance et collaborer facilement.

Cette confiance se construit sur le temps long, et repose nécessairement sur une forme d’éthique

Analyser ses risques

Analyser les risques et définir des plans de continuité.

Les revoir une fois par an, au niveau de la direction générale et du Conseil d’administration.

Il en résultera des actions de sourcing multiple, ou local, de détente des flux, de protection des données, d’organisation, de collaboration, etc.

 

Avoir une vue globale, et disposer d’une tour de contrôle outillée

Se doter d’un cockpit pour analyser une situation, la propagation de son impact, même à partir de signaux faibles, y compris sur l’entreprise étendue.

Simuler les décisions adéquates, en lien avec les dimensions physique, financière ou environnementale de l’entreprise.

Tenir compte des données exogènes et utiliser l’Intelligence Artificielle

Reconfigurer son réseau industriel ou logistique d’une tour de contrôle outillée

Pouvoir continuer son activité en sécurité en cas de fermeture de frontière par exemple.

Reconfigurer ce schéma de manière dynamique en mettant en place rapidement et de manière ad hoc des réseaux de production, de partenaires et de fournisseurs alternatifs, ou de nouveaux canaux de distribution (multi-canal).

Le challenge peut s’avérer plus complexe dans les industries les plus règlementées, telles que celles de la défense.

Robotiser et connecter

Robotiser le système physique et les fonctions administratives sans forte valeur ajoutée.

Concentrer les collaborateurs sur l’anticipation, la décision et l’adaptation.

Elaborer un business case solide

Comprendre l’importance des données associées à cette chaîne complexe

Se doter des réceptacles adéquats et des algorithmes d’analyse des données générées.

Surveiller comme le lait sur le feu les paramètres de gestion des ERP, PLM et autres outils, à la fois leur qualité et leur nécessaire mise à jour.

Mettre en place une gouvernance pertinente.

Savoir sélectionner les données véritablement importantes.

Repositionner le Supply Chain Management

Le faire prendre en compte plus systématiquement au COMEX.

Concevoir des processus PIC et PDP qui joignent l’offre et la demande, dynamiques, ouverts, et collaboratifs avec les fournisseurs et les clients.

Mettre en place un pilotage agile des adaptations des charges et des capacités.

Intégrer l’empreinte carbone

Intégrer l’empreinte carbone dans les critères de décision (circuit d’approvisionnement, réseau industriel, moyens de transports).

Se préparer à l’arrivée des taxes et donc à la minimisation de leur impact sur le modèle économique.

Exécuter excellemment, même en mode dégradé

Mettre en place au plus tôt une cellule de crise au plus haut niveau.

Centraliser les informations clés, simplifier les processus de décision.

Piloter l’exécution, même quand elle est imparfaite.

 

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