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Thalès
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01 juin 2018

LA TRANSFORMATION NUMÉRIQUE
ILLUSTRATION AU SERVICE DE L’AMÉLIORATION DE LA DISPONIBILITÉ DES ÉQUIPEMENTS MILITAIRES CHEZ THALES

Il y a deux ans, Thales a inscrit la transformation numérique comme un pilier de sa stratégie. Cela veut dire des acquisitions, mais surtout l’avènement d'une « digital factory » par l’amélioration des processus industriels, une révolution dans le pilotage d’une supply chain de bout en bout, pour une meilleure disponibilité des équipements.


 

La Transformation Numérique chez Thales

Elle repose sur l’association de deux piliers a priori indépendants mais en réalité extrêmement liés. C’est d’abord la volonté de proposer de nouvelles offres à nos clients, basées sur les valeurs fondamentales du digital : une expérience exceptionnelle fournie à l’utilisateur final, des services accessibles à distance et ouverts à un écosystème de partenaires, une exploitation des données optimisée par la mise en œuvre de plusieurs technologies clés du Digital – Connectivité, Big Data, Intelligence Artificielle, Cyber sécurité. C’est aussi une volonté prégnante d’y coupler une transformation profonde des modes de travail dans l’entreprise, basée sur les principes suivants : fournir à nos collaborateurs une expérience utilisateur de qualité, décloisonner les organisations et faire évoluer les modes de management, ou encore optimiser nos processus grâce à l’utilisation de tous les leviers technologiques disponibles.

Un catalyseur de choix : la Digital Factory de Thales


Afin d’accélérer sa Transformation Numérique, Thales a décidé en 2017 de créer une Digital Factory. Située dans le 9e arrondissement de Paris, cette entité à part entière a pour mission d’ « accélérer la Transformation Numérique de Thales et de ses clients ».

Avec une organisation basée sur les principes du Lean Start Up, cette Digital Factory regroupe des compétences de pointe en matière de développement logiciel, design UX/ UI, data science, cyber sécurité et les met à profit grâce à une organisation horizontalisée qui permet à des équipes autonomes – des squads – de développer rapidement des produits et services digitaux à destination de ses clients.

Ce mode de fonctionnement permet concrètement à des Business Units de convertir des maquettes de concepts innovants (les Proofs of Concept) en produits minimum viables (MVP, Minimum Viable Product) en quelques semaines. Il permet aussi de disséminer cette fameuse culture digitale au sein des entités opérationnelles. Et c’est d’ailleurs là que réside la part principale du challenge, puisque ce n’est que lorsque ces entités auront acquis les capacités à produire des offres digitales de manière autonome que la transformation sera considérée comme aboutie et pérenne.

 

 

Une méthodologie éprouvée : Design Thinking

Design Thinking a été formalisé par l’université de Stanford (San Francisco), en rassemblant les meilleures pratiques d’innovation de la Silicon Valley. Des pratiques d’empathie pour bien appréhender les défis des utilisateurs et les impliquer dans la démarche, des techniques de créativité pour « penser hors de la boite », des méthodes de sélection des idées les plus prometteuses, des outils de prototypage rapide pour bien faire toucher du doigt les solutions envisagées... Fort du succès de notre Design Center de Jouy en Josas, nous avions décidé, dès 2013, de multiplier les Innovation Hubs dans le Groupe et j’ai eu le plaisir de créer le premier à Singapour en 2014. Le succès fut au-delà de nos attentes, avec de nombreuses sessions impliquant nos clients civils et militaires et nous permettant notamment d’entrer dans une démarche collaborative très fructueuse dans l’In Flight Entertainment avec Singapore Airlines.

 

 

Une déclinaison au service de l’amélioration des performances industrielles

Que ce soit en interne de la part de ses collaborateurs, ou en externe de la part de ses principaux clients, tout le monde s’accorde sur le fait que la transformation engagée par le groupe français avance vite, très vite. Une des illustrations concerne le domaine du support client, avec l’exemple de la mise en place d’une démarche Opérations 4.0, visant à créer une rupture dans les performances industrielles globales de la supply chain de réparation d’équipements électroniques embarqués.

Bien ancré dans la démarche de transformation Numérique du Groupe, le projet a commencé par un état des lieux des dysfonctionnements existants tout au long de la supply chain, en se basant sur l’expérience utilisateur vécue par ses collaborateurs. Ce diagnostic a été réalisé avec les équipes des Design Centers qui ont pu établir du Design Thinking – Thales dispose de plusieurs Design Centers animés par des designers –, les équipes ont pu établir une liste de concepts pertinents à mettre en œuvre pour améliorer les performances.

Avec le support de la Direction, des équipes autonomes, multi-métiers et multi-sites ont été créées sur les sujets identifiés. Une seule consigne : tester en quelques mois différents concepts dans une enveloppe budgétaire définie à l’avance. Là encore, un réel changement de nos modes de travail : une dizaine de PoCs – Proofs of Concept – ont été menés, sur des optimisations portant tant sur les lignes industrielles que plus généralement sur l’ensemble de la Supply Chain, avec une motivation de la part des équipes qui fait plaisir à voir !

Parmi les éléments que l’on peut citer, on retrouve des optimisations industrielles permettant de réduire les temps de cycle et d’améliorer les conditions de travail des techniciens : la mise en place de cobots – robots collaboratifs –, le développement d’un cockpit métier intelligent permettant de réduire considérablement les tâches à faible valeur ajoutée des collaborateurs techniques. La formation et la capitalisation du savoir, enjeux cruciaux dans le domaine du MCO – Maintien en Condition Opérationnelle, ont aussi été modernisées par la création d’une plateforme digitale de capitalisation et transfert du savoir-faire accessible à tous les collaborateurs, et qui leur permet de partager des contenus vidéo de manière simple et intuitive, n’importe quand et depuis n’importe quel endroit.

On pourrait également citer l’implémentation de la réalité augmentée et de la réalité virtuelle pour optimiser les opérations de formation des techniciens, ou encore l’utilisation de technologies de localisation à distance pour améliorer la maîtrise et le pilotage de la Supply Chain de bout en bout (idéalement depuis la détection d’une panne jusqu’au retour de la pièce réparée dans les ateliers opérationnels). Tout cela contribue déjà significativement à l’amélioration des performances industrielles de Thales et permet à l’entreprise de fournir un service toujours plus qualitatif et compétitif à ses clients.

Mais tout ceci est loin d’être terminé, puisque les véritables transformations restent encore à venir, je veux parler bien sûr de l’exploitation toujours plus poussée des données, à des fins de prédiction et d’anticipation notamment. Les technologies en jeu sont celles du Big Data et de l’Intelligence Artificielle, lesquelles doivent permettre de faire un bond spectaculaire dans notre maîtrise de la Supply Chain d’ensemble et dans l’amélioration de nos processus industriels. Il n’y a qu’à regarder le champ de perspective offert par la maintenance prédictive des matériels électroniques : aujourd’hui, grâce aux algorithmes de data science, des prédictions de déposes sont possibles, ce qui permet de dimensionner une Supply Chain au juste besoin, tout en étant proactif et en limitant les risques de rupture de flux. Ces mêmes algorithmes permettront par ailleurs d’exploiter pleinement la base de connaissances accumulées sur tous les équipements soutenus depuis des années par Thales, facilitant ainsi grandement les travaux d’investigation technique et donnant un accès quasi instantané et naturel à un ensemble de savoirs pertinents pour nos techniciens. Une transformation qui ne devra pas rester confinée dans les enceintes du groupe Thales, mais savoir inclure dans son mouvement un ensemble de partenaires industriels et d’utilisateurs opérationnels vers un partage sécurisé de données et une adaptations des modus operandi indispensables à l’atteinte des objectifs de disponibilité légitimement attendus de nos clients, en France et dans le Monde.

Dès lors, et nous le voyons bien à travers cet exemple, la Transformation Numérique mise en place chez Thales s’inscrit bien dans une démarche stratégique visant à offrir à nos clients et aux utilisateurs des systèmes que nous concevons pour eux des services globaux à forte valeur ajoutée. Et toutes les composantes du digital s’y retrouvent, y compris la partie où l’organisation change ses modes de fonctionnement. Car c’est sans doute la partie la plus compliquée de l’équation, celle qui nous pousse à toujours rester humble, déterminé et ouvert face à ce monde digital.

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