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Les installations industrielles de DCNS Lorient, port constructeur des navires de surface
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01 octobre 2014

DCNS, ENJEUX ET PERSPECTIVES

Prendre la tête de DCNS est un défi enthousiasmant, à un moment particulièrement complexe sur le plan budgétaire et concurrentiel. Depuis le changement de statut, il y a 10 ans, le Groupe s’est considérablement modernisé. Il est l’un des leaders mondiaux du secteur naval de défense, et un innovateur majeur dans le domaine de l’énergie. Il dispose d’une base solide en France et de références significatives à l’international. Toutefois, il doit accélérer sa transformation et continuer à faire progresser sa performance opérationnelle et financière pour prendre sa part de la croissance du secteur naval sur les marchés mondiaux. La tâche ne sera pas facile, mais nous sommes aussi conscients de nos atouts.


Un des leaders mondiaux du naval de défense qui doit accélérer sa transformation

DCNS est un joyau de l’industrie française. Héritier de l’arsenal de Richelieu et de Colbert, il est devenu une entreprise de très haute technologie comptant parmi les leaders mondiaux des systèmes navals de défense.Cette entreprise capitalise un savoir-faire exceptionnel. D’abord dans la maîtrise de grands programmes très complexes. Ensuite dans le développement et l’intégration des systèmes de combats navals anti-aériens, de surface ou sous-marins, qui représentent l’essentiel de la valeur ajoutée d’un bâtiment armé moderne. Enfin dans son rôle d’intégrateur et de soutien des bâtiments nucléaires, tant pour l’intégration dans les navires des appareils propulsifs nucléaires et des armes, que pour le suivi en service, la maintenance et la gestion des infrastructures.L’activité dans le domaine de la maintenance, qui représente environ un tiers de notre chiffre d’affaires, est une caractéristique unique par rapport à nos concurrents. Certes, elle représente pour DCNS un lissage de sa charge industrielle. Mais surtout, cette activité permet aux compétences développées dans les programmes de constructions neuves de trouver un emploi pendant toute la durée de vie des bâtiments. Elle permet enfin de favoriser le retour d’expérience et de former des jeunes techniciens et ingénieurs au plus près des réalités et des équipages.Ces atouts font de DCNS une entreprise solide et à fort potentiel, mais elle traverse un moment complexe de son développement. La LPM confirme la poursuite des principaux programmes en cours dont DCNS a la responsabilité, mais a dû en étaler la réalisation pour préserver les équilibres économiques nationaux. La concurrence est de plus en plus agressive et DCNS doit améliorer sa performance et sa compétitivité pour renforcer sa présence sur le marché naval mondial.

Une condition : améliorer la performance du Groupe sur notre cœur de métier, au service de nos ambitions

Afin d’optimiser la maîtrise des projets de constructions neuves et de maintenance sur le plan industriel et financier, la performance industrielle doit être améliorée tant dans le domaine des études et de l’ingénierie, que dans la production, l’intégration et la maintenance.Il va falloir que nous nous mobilisions tous ensemble autour d’un plan de progrès alliant benchmark, nouvelles méthodes, simplification de l’ingénierie, lean, optimisation des processus et des outils de production, productivité du travail à bord…L’amélioration de la performance est la clef de la réussite de toutes nos ambitions. Nous devons être irréprochables au service de nos clients dans notre cœur de métier. Lui seul nous donne les moyens financiers et la crédibilité indispensables à notre croissance à l’international et à l’élargissement de notre portefeuille d’activités.Pour ce qui est des activités nouvelles, nous avons désormais 5 ans d’expérience dans le domaine du nucléaire civil et des énergies marines renouvelables. Cela va nous permettre de tirer un premier bilan sur la capacité de DCNS à atteindre les prix du marché avec les alliances nécessaires et sur les perspectives de rentabilité. Une fois ce travail effectué, les énergies pourraient être un relais de croissance profitable pour notre Groupe.Enfin n’oublions pas que la performance de DCNS repose largement sur son savoir-faire et les compétences exceptionnelles de ses équipes. Il est aussi vital pour le ministère de la Défense, la DGA, l’EMA, l’EMM de disposer à long terme des compétences critiques en France, notamment dans l’ingénierie et l’intégration des systèmes de combat, ainsi que dans le nucléaire.Nous devons aussi être offensifs, pour adapter le portefeuille de compétences aux défis technologiques futurs et disposer des experts innovants capables de développer les produits et services de demain. En lien avec les partenaires sociaux, nous devrons mettre en place un plan précis qui permette d’atteindre ces objectifs.

Un objectif : renforcer notre présence industrielle internationale

De grands programmes internationaux sont en cours dans des pays majeurs : Inde, Russie, Brésil, Malaisie. Mais il faut faire mieux dans un contexte de forte tension budgétaire en Europe et dans un climat concurrentiel très agressif. D’ailleurs, si la part de nos exportations a augmenté ces dernières années, elle reste significativement inférieure à celle de notre principal concurrent allemand (38 % pour DCNS contre 70 % pour TKMS).Nous constatons en effet qu’il ne reste pas d’implantation significative dans les pays clients qui permettrait d’améliorer la récurrence du carnet de commande. Le marché a changé. Pour gagner il faudra de plus en plus démontrer un engagement dans les pays cibles par une présence industrielle pérenne, directe ou avec des partenaires.

Accélérer le développement à l’international, c’est aussi améliorer l’offre produit. Si notre vocation première est de répondre aux besoins de la Marine nationale, nous devons aussi tenir compte de l’évolution des besoins des Marines étrangères, par exemple en matière de sécurité du trafic maritime, de surveillance côtière ou de connectivité. Cela implique aussi de réévaluer l’offre actuelle sur les navires d’entrée de gamme et les sous-marins. La fourniture de grands navires fortement armés est le cœur de notre activité, mais aucune piste ne doit être négligée pour augmenter l’offre de petites ou moyennes affaires.Il faut enfin développer notre offre de services à proximité des marines clientes. L’expérience de DCNS en France doit être valorisée à l’international et contribuer de manière récurrente au chiffre d’affaires du Groupe. La maintenance et les services doivent être davantage mis en avant dans le dialogue avec nos clients.Tout cela devra naturellement se faire avec l’équipe France la plus performante possible, sur la base de relations stratégiques renforcées avec nos principaux partenaires français, Thales et MBDA notamment, mais aussi avec les autres acteurs de la filière navale.Les défis sont importants, mais DCNS a les moyens financiers et humains de les relever, disposant d’actionnaires engagés et d’équipes compétentes animées par des valeurs incarnant l’esprit de conquête, l’exigence, la confiance et le respect.Cette évolution devra permettre à DCNS de se positionner comme le pivot de toute évolution européenne dans le secteur des systèmes navals et surtout de prendre toute sa place dans la croissance mondiale du marché naval militaire et de la sécurité maritime.  

 

FREMM Normandie en mer

 

Sous marin de type Barracuda

 

    
Hervé Guillou, IGA
Hervé Guillou commence sa carrière en 1978 au sein de la DCN. En 1989, il devient conseiller, puis directeur de cabinet du DGA avant d’être nommé en 1993, Directeur du programme international de frégates antiaériennes Horizon. En 1996, il devient Directeur général délégué de Technicatome et rejoint EADS dès 2003 en tant que Président directeur général d’EADS Space Transportation, puis de la Business Unit Defence and Communications Systems devenue Cassidian Systems. Le 23 juillet 2014, il devient Président directeur général de DCNS.
 

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