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L'IGA Benoît Laurensou, ancien DR de la DGA
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30 mars 2024

LA GESTION DES COMPÉTENCES AU COEUR DE LA FONCTION RH
INTERVIEW DE BENOIT LAURENSOU

Benoit Laurensou (TELECOM 86) a eu un début de carrière fortement teinté systèmes d’information, occupant différents postes dans ce domaine au sein de la DGA et de l’OTAN. Sa carrière est marquée par le fait d’avoir été pendant près de 10 ans directeur des ressources humaines de la DGA, record absolu, avant de devenir contrôleur général des armées en mission extraordinaire. Nul n’est mieux qualifié que lui pour donner un éclairage sur la fonction ressources humaines à la DGA.


La CAIA : Quelle place occupe le facteur humain à la DGA ?

Benoit Laurensou : Elle est centrale ! Ce qui fait la force et la légitimité de la DGA ce sont ses moyens d’expertise et d’essais et surtout ses compétences techniques. Ces dernières étant détenues par ses personnels, il faut donc les gérer, les développer et surtout les faire évoluer pour couvrir de nouveaux domaines comme le cyber ou l’IA. Et cela en tenant compte des spécificités de la DGA, à savoir une grande diversité de statuts et une forte proportion de contractuels.

« LA GESTION DES COMPÉTENCES EST AINSI AU CŒUR DE LA FONCTION RH DE LA DGA »

Tout en assurant l’ensemble des autres facettes de cette fonction (hygiène sécurité conditions de travail, gestion administrative, etc.) qui relèvent aussi du facteur humain. C’est ce qui explique certaines de nos spécificités, comme notamment le PSRH, Plan Stratégique des Ressources Humaines, qui décrit à un horizon glissant de 6 ans les besoins en compétences de la DGA déclinés sur chacun de ses 36 métiers dans sa version actuelle. Cela explique aussi la gestion unique des mobilités par les compétences et non par le statut ou le grade, ainsi que le fait que les formations soient à la main de l’employeur et non du gestionnaire. D’où également l’attention permanente aux aspirations des personnels, pour laquelle la DGA est réputée, afin qu’ils puissent les satisfaire tout en développant leurs compétences et en répondant aux besoins de l’institution. Cela explique également l’attention particulière et permanente portée à la gestion des différents corps pour maintenir leur attractivité, en particulier celui des ingénieurs de l’armement. Et tout cela passe naturellement par un dialogue social et une concertation soutenus et de qualité.

« LE PRODUIT INGÉNIEUR DGA » EST ATTRACTIF »

La CAIA : Comment la DGA peut-elle conserver ses talents alors que la conjoncture nous est défavorable avec des industriels de défense qui recrutent à tour de bras et à des salaires plus élevés ?

BL : C’est en effet un challenge majeur, surtout dans un contexte de concurrence effrénée entre employeurs et de déficit en ingénieurs au niveau national. Un des atouts de la DGA, c’est l’attractivité des postes proposés, en particulier pour de jeunes ingénieurs sortis d’école. Ensuite, c’est la plus-value d’un passage à la DGA sur un CV : le produit « ingénieur DGA » est attractif, car ils sont bien formés. Ensuite, les conditions de travail qu’offre la DGA, la prise en compte des aspirations des personnels, sont également quelque chose qui attire. Quant aux niveaux de rémunération offerts, on peut toujours faire mieux dans le contexte de compétition que nous connaissons, mais je note que, pour ce qui est du recrutement de contractuels, qui est le plus exposé à la compétition, la DGA a atteint cette année, comme les autres années d’ailleurs, ses objectifs de recrutement. Pourtant, le volume de recrutements est passé d’environ 100 contractuels en 2013 à 745 en 2023, ceci en partie grâce aux mesures obtenues en termes de revalorisation salariale. C’est effectivement un des axes d’effort permanent : rester compétitif sur le plan financier et ce pour les différents statuts dont la DGA assure la gestion, ingénieurs militaires et ICT. Pour les autres catégories de personnels (fonctionnaires, ouvriers de l’État), également objet d’attentions, la DGA a moins la main. Du côté des IA et des IETA, quel que soit le type de recrutement, la DGA fait le plein tous les ans avec une qualité excellente. Certes les ICT sont recrutés plus jeunes qu’avant, mais d’un autre côté j’ai rarement vu les employeurs mettre un terme à des contrats lors des périodes d’essais, signe que globalement la qualité est au rendez-vous. En fait, la DGA est passée assez insensiblement d’une logique de stock à une forme de logique de flux, celle-ci restant encore limitée. Il nous faut apprendre à vivre avec, à intégrer que désormais, avec les nouvelles générations, changer d’employeur régulièrement est un phénomène naturel. Je dirais même qu’il faut l’accompagner, en favorisant les aller-retours entre la DGA et l’extérieur, qu’il s’agisse de l’appareil d’État ou de l’industrie privée. C’est une source de richesse pour la DGA qui doit conserver un ancrage fort dans son écosystème tant étatique qu’industriel pour asseoir son efficacité. Au demeurant, dans le contexte d’emploi que nous connaissons, et de concurrence vive entre employeurs, une politique de fidélisation ciblée vers des compétences ou des profils particuliers paraît adaptée, et c’est le travail des managers de les identifier, de savoir qui il faut garder et qui il est possible de laisser partir. Cela se fait en lien étroit avec les responsables métiers qui ont un rôle clef pour construire les compétences et les régénérer le cas échéant.

La CAIA : Pourquoi est-il beaucoup plus facile de pourvoir un poste de DP ou de DUM qu’un poste de sous-directeur ou même de directeur dans un centre de province ?

BL : Quelque part c’est normal et même rassurant d’arriver à gréer facilement les postes de management de programme, car ce sont eux qui matérialisent, via les programmes d’armement, l’apport des compétences techniques à l’équipement des forces. Après il faut reconnaître que les opportunités de postes d’encadrement en province surviennent souvent à des moments d’une carrière, et d’un parcours individuel, où cela est plus compliqué familialement. Comme nous mettons l’accent sur la satisfaction des aspirations personnelles, cela explique en large partie ces difficultés. Mais dans le cadre de la revalorisation de la fonction managériale engagée depuis plusieurs années par la DGA, c’est typiquement ce type de poste dont il faut renforcer l’attractivité, car la DGA a aussi besoin de managers d’hommes.

La CAIA : Un ancien directeur de centre avait écrit un jour que le processus de la mutation à la DGA relevait plus de l’astrologie que d’un processus cartésien. Es-tu d’accord avec cette affirmation ?

« LE PROCESSUS DE MUTATION À LA DGA N’EST PAS DE L’ASTROLOGIE MAIS RELÈVE PARFOIS DE LA MÉCANIQUE CÉLESTE »

BL : Ce n’est pas de l’astrologie, c’est parfois de la mécanique céleste sans toutefois être déterministe. Il faut un alignement de planètes pour muter un agent. Il peut en effet y avoir des difficultés ponctuelles ou des processus très longs, qui peuvent être difficiles à gérer. N’oublions pas qu’il s’agit parfois de choix de carrière importants pour des personnels avec des répercussions potentielles sur leur équilibre familial. Heureusement ces difficultés restent en nombre limité. C’est le prix à payer pour coller au maximum aux aspirations des agents et maintenir les compétences. Mieux vaut aussi parfois pour un employeur prendre un peu plus de temps pour disposer de la meilleure compétence au bon endroit. À l’inverse, une logique de type Plan annuel de mutation ou PAM telle que pratiquée par les Armées me paraît peu adaptée aux besoins de la DGA. Après, cela n’empêche pas qu’il faut faire des efforts pour encourager la mobilité et la susciter là où cela est utile. Les nouvelles formes de travail hybrides, sur lesquelles la DGA est en pointe, y contribuent en particulier pour estomper les contraintes géographiques liées à certains postes, lorsque cela est possible en termes opérationnel évidemment.

« LE MODÈLE RH DE LA DGA EST SINGULIER AU SEIN DU MINISTÈRE »

La CAIA : Quel est le plus grand défi que la DGA doit relever selon toi dans le domaine des RH ?

BL : C’est clairement le développement et la gestion de ses compétences. Le modèle RH de la DGA est singulier au sein du ministère et doit pouvoir continuer à répondre à ses spécificités. Il nous faut à ce titre pouvoir disposer de marges de liberté pour être réactifs et adaptatifs en termes d’organisation des compétences, de recrutements, de mobilités. Ce qui justifie, à titre d’illustration, que la DGA se limite, pour son référentiel en organisation et description de la totalité des postes de tout niveau, à horizon d’un an au lieu de six ans pour les autres entités du ministère. Le plan stratégique des ressources humaines constitue pour la DGA le modèle à 6 ans pour construire ses compétences. De la même façon, comme je l’ai déjà indiqué, la DGA ne pratique pas le PAM à la différence des Armées. La DGA doit également pouvoir s’adapter à son environnement qui est changeant, ce qui suppose une ouverture et un ancrage fort avec celui-ci. L’investissement fort de la DGA dans le domaine de l’ingénierie système en est un bon exemple. Cela a nécessité tout à la fois d’investir dans les formations, dont certaines diplômantes, de tirer le bénéfice de mobilités dans l’industrie pour s’imprégner des meilleures pratiques du moment, de faire évoluer les compétences internes à la DGA et d’investir dans des outils.

Développer les compétences de la DGA en lien avec son environnement passe par toute une série d’actions qui va des périodes d’ouverture hors DGA pour les IA, dont l’intérêt a été souligné dans les travaux en cours sur la réforme des grands corps techniques, aux mécanismes de reconnaissance des compétences avec le concours de pairs, internes ou externes à la DGA, comme cela est pratiqué pour les experts de haut niveau pour les métiers techniques. Il faut faire vivre ces dispositifs et pouvoir les faire évoluer pour coller aux besoins en compétences nouvelles et répondre aux besoins liés aux missions de la DGA.

La CAIA : Tu as battu un record de durée à ton poste de DRH DGA. Que retiens tu de ces années ? De quelle réalisation es-tu le plus fier ?

BL : Effectivement, neuf ans et demi c’est un record, mais on ne voit pas le temps passer, car c’est un métier passionnant et vivant où il y a énormément de choses à faire. J’ai d’autant moins vu le temps passer que j’étais en charge, en complément, du soutien général de la DGA et de la qualité produit. Ce que je retiens, c’est avant tout l’engagement extraordinaire des personnels de la DRH. Ce sont des postes compliqués, en contact direct avec les agents, et souvent on n’en réalise la difficulté que quand on rejoint la DRH. La fonction est robuste, on l’a vu lors de la crise sanitaire où la DRH a joué pleinement son rôle malgré le contexte que l’on sait. Jamais les personnels de la DRH ne m’ont déçu, même dans les circonstances les plus difficiles. Qu’ils en soient remerciés. Quant aux réalisations, ce ne sont pas les miennes, c’est avant tout l’œuvre d’une équipe, une action collective. Si je devais en citer quelques-unes, je retiendrais la politique de gestion des parcours professionnels qui se développe, la transformation de la sociologie de la DGA vers plus de cadres pour accompagner la complexité des systèmes d’armes et la montée en puissance des nouveaux métiers, la période d’ouverture des IA qui est aujourd’hui plébiscitée, la négociation pour l’application aux IA et IETA de la nouvelle politique de rémunération des militaires avec notamment la mise en place, portée par la DGA, d’un bloc de rémunération lié à la performance.

Mais s’il y a quelque chose dont je suis non pas fier mais heureux, c’est peut-être de pratiquement toujours avoir pu recevoir les agents en difficulté et d’avoir pu régler un certain nombre de cas compliqués. Il n’y a pas de plus grande satisfaction pour quelqu’un qui travaille dans les RH que de recevoir un message de remerciement d’un agent parce qu’on a pu l’aider à se sortir d’une situation personnelle difficile.

« IL NE FAUT PAS HÉSITER NON S’EXPOSER »

La CAIA : Quel conseil donnerais-tu à un jeune IA ?

BL : Qu’il ne calcule pas, qu’il ne se fasse pas un plan de carrière prédéfini. La DGA offre une palette de métiers et d’opportunités uniques, en son sein et à l’extérieur, il n’y a que l’embarras du choix. S’il est important de choisir des postes où l’on sait que l’on se fera plaisir, il ne faut pas hésiter non plus à prendre des risques, à s’exposer, car c’est ce qui permettra de sortir du lot. Et le plus important, ne jamais perdre le sens de l’humain, pratiquer un management attentionné, car gagner le respect de ses personnels est l’une des plus grandes satisfactions professionnelles que l’on peut avoir.

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