Depuis sa création en tant que start up, DELAIR a vécu l’aventure difficile des sociétés qui émergent. Selon l’INSEE, 50 % des nouvelles sociétés disparaissent avant leurs 5 premières années, 80 % des start up. DELAIR fait partie de celles qui ont réussi à tirer leur épingle dans un marché technologique, concurrentiel et qui plus est mouvant. Comme toutes les sociétés survivantes, elle a vécu des crises, est parvenue à construire des solutions, à vivre les erreurs comme des étapes pour progresser, déployant une énergie considérable pour progressivement développer les meilleurs produits de son segment et en récolter aujourd’hui la reconnaissance. Ce parcours forge un groupe. La situation des équipes est celle que recherchent beaucoup de manager : l’attachement à l’entreprise et à ses produits est très fort, l’esprit de corps, l’engagement tout particulièrement élevés. L’aventure d’une PME comme DELAIR est loin d’être finie, mais il y a dans ces petites structures un esprit particulier des créateurs et des pionniers. Pour ses 10 ans (2011-2022), la société a rédigé un livre anniversaire où il est fait mention non pas de cohésion ou d’esprit d’équipe, mais de « camaraderie » : la communication horizontale et la solidarité sont fortes entre les personnels. Il n’est donc pas surprenant que des jeunes PME ayant un lien avec la défense recrutent un nombre important de soldats issus des troupes d’élite, notamment des commandos, car nombre de valeurs sont communes : engagement, solidarité, résilience aux épreuves. C’est le cas de DELAIR et c’est sans aucun doute un marqueur de beaucoup de sociétés de cette dimension, et d‘ailleurs des structures plus grandes cherchent souvent à les développer dans leurs équipes.

« DES VALEURS COMMUNES AVEC LES COMMANDOS : ENGAGEMENT, SOLIDARITÉ, RÉSILIENCE »

Dans le monde des drones légers, la croissance du marché militaire est actuellement la plus nette. En Ukraine, les drones impactent puissamment le champ de bataille, pour observer, renseigner, appuyer le feu, voire constituer le feu lui-même (munitions téléopérées). Le Ministre des Armées Sébastien Lecornu en a souligné la criticité pour la

France : « Le rôle que joueront les drones à l’avenir nous impose une souveraineté dans l’ensemble de la gamme, des drones les plus petits à ceux qui s’assimilent à de petits avions »1. DELAIR, soutenu par ministère des armées et la DGA, a déjà livré 150 drones en Ukraine, après qu’ils aient passé avec succès des tests opérationnels très difficiles. La société n’a longtemps compté que 20 collaborateurs, puis 40, aujourd’hui 85 avec une croissance qui se poursuit : en appui d’un marché civil qui croit, et au sein d’une BITD drone qui doit se développer pour soutenir les armées, l’enjeu pour DELAIR est désormais de passer à l’échelle.

Une PME qui grandit doit aussi affermir son organisation. Le nombre et les volumes de contrats deviennent plus importants, les adaptations de trajectoire moins évidentes d’où un besoin de faire évoluer la structuration de l’entreprise et de la gestion des projets. Dans le même temps, il faut garder le dynamisme et la créativité spécifique de la TPE ou PME. Le modèle n’est pas évident à construire. En outre il ne sera pas évident non plus à mettre en œuvre : dans tout groupe et il y a un écart entre les fonctions théoriques – anonymes – et la réalité – incarnée. L’organisation subjective n’est pas celle de l’organigramme et dans une PME typiquement chargée de 10 ans d’aventures, cette réalité est encore plus forte. Toute évolution dans l’organisation se heurtera à une question légitime : pourquoi changer, rigidifier, un système qui jusqu’ici a fonctionné, même dans les épreuves ? L’évolution d’organisation est une problématique courante dans les opérations de fusion/acquisition, où 2 structures chargées d’histoires et de savoir-faire « tribaux » doivent se rejoindre (« carve-in »). Elle fait l’objet de plans d’accompagnement spécifiques qui passent d’abord par l’appui de l’équipe de direction. Dans une PME, il s’agira du PDG, qui est l’autorité incarnée du groupe et doit défendre le changement ; sa personnalité est particulièrement importante car il doit assurer auprès de ses équipes la mutation de la société sans perdre ce qui en a fait sa force, son âme. Le second enjeu sera le recrutement de « nouveaux » : créée souvent sur un noyau de pionniers fortement techniques, une PME qui grandit doit recruter des cadres pour renforcer l’encadrement intermédiaire. Ces nouveaux sont « différents » : ils sont moins techniques (ils ne sont pas recrutés pour cela), ils n’ont pas vécu l’aventure initiale. L’enjeu d’assimilation est important et les efforts doivent être à double sens. Les nouveaux arrivants doivent faire preuve de patience et d’humilité : ils n’ont pas les « codes » du groupe. Il faut en retour qu’ils soient annoncés au groupe, clairement. Il semble même pertinent d’associer les équipes au recrutement d’un nouvel arrivant, fut-il leur futur responsable : pour reprendre la métaphore militaire, la sélection des commandos par les commandos eux-mêmes est un rituel immuable.

« EN GRANDISSANT, GARDER LE DYNAMISME ET LA CRÉATIVITÉ DE LA PME »

Pour soutenir son développement, DELAIR a osé recruter un ingénieur en chef de la DGA. Pourquoi, en retour, aller dans une PME, lorsqu’on vient d’une grande organisation ? Pour être utile : les cadres des grandes structures ont souvent

bénéficié d’intenses formations au management, ils connaissent les modèles d’organisations importantes, ils ont souvent l’expérience de la conduite du changement. Pour apprendre rapidement les enjeux d’une filière industrielle : les frontières entre postes sont moins sensibles dans une PME que dans une grande organisation, l’information circule rapidement. Enfin, au-delà des intérêts individuels, il y a un enjeu collectif à entrer dans les PME : la France compte 274 Grandes Entreprises, 5 000 ETI, 150 000 PME. Ces dernières fournissent 1/3 de la valeur ajoutée de l’ensemble des entreprises françaises, font vivre 1 salarié sur 4 à l’échelle nationale, et plus en Région. Pourtant PME et services étatiques ont parfois des difficultés à se rencontrer : le Secrétaire Général pour l’Investissement (responsable du programme France 2030), Bruno Bonnell, regrettait en février 2023 de peiner à séduire les PME, alors qu’il vise 50 % des projets au profit des TPE/PME. L’industrie française est forte avec des PME fortes. Aller dans une PME est une aventure qui vaut la peine.

En version décollage vertical (VTOL)

Sébastien Plumet, ICA, Directeur des Opérations/ Directeur Général Adjoint, DELAIR

Sébastien Plumet a commencé sa carrière dans la défense et la maitrise des risques NRBC. Passé par les services de programme, il était jusqu’en 2023 sous-directeur au Service de la Performance et de la Qualité Industrielle de la DGA où ses ingénieurs et experts qualité assuraient le suivi de l’organisation et de la production des entreprises de défense.