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Bernard Fontana
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21 mars 2023

PORTRAIT D’UN CAPITAINE D’INDUSTRIE
BERNARD FONTANA, CEO DE FRAMATOME

Bernard Fontana a pris en 2015 la tête d’Areva NP, dans une filière nucléaire en pleine restructuration. Il a recentré l’entreprise sur son cœur de métier, un chaudiériste nucléaire, avec la conception, la fabrication et la maintenance de chaudières nucléaires, ainsi que la conception et la fabrication de combustibles nucléaires, a organisé la prise de contrôle par EDF, et l’a rendue profitable sous le nom Framatome. Elle est aujourd’hui en pointe pour la relance de l’électricité nucléaire.


La CAIA : Tout d’abord, merci de nous recevoir en prenant sur ton temps de dirigeant. En quoi le thème de la passion te rejoint-il ?

Bernard Fontana : La passion, c’est ce qui m’a conduit à m’engager dans tous mes métiers. Et les grandes entreprises dont nous allons parler ont aussi mis en avant ce lien entre passion et engagement : la Passion, très présente chez Arcelor. C’était aussi le cas chez Holcim, puis LafargeHolcim où les valeurs affichées répondaient à l’acronyme CRISP : Customer, Respect, Integrity, Safety, et Passion… Enfin chez Framatome, nous avons identifié avec nos équipes cinq mots-clés : Safety, Futur, Performance, Integrity, et Passion. L’enquête annuelle dont je viens de recevoir les résultats montre que 88% sont fiers de leur entreprise, et que 96% sont prêts à en faire plus pour aider l’entreprise à atteindre ses objectifs, et ces chiffres sont en croissance. Encore plus significatif, le taux de démission est de 2,3% par an, bien inférieur au ratio des meilleures entreprises.

Revenons au début, quelles ont été tes motivations en rejoignant le corps des IA ? Pourquoi l’avoir choisi ?

BF : Bien que j’ai assez tôt bifurqué, j’ai choisi et je suis fier de faire partie du corps de l’armement. A mon époque, deux IA choisissaient chaque année la spécialisation poudres et explosifs, et je m’y suis engagé car je la voyais comme très complète en termes de produits, des cotons poudres aux propergols et la propulsion ; on y maîtrisait toute la chaîne de valeur ; il y avait une histoire depuis Lavoisier ; il existait un tissu industriel dense dans lequel on pouvait naviguer : SNPE, SEP, avec des anciens présents chez Air Liquide, la Grande Paroisse,… et aussi une amicale active. Bref, j’ai voulu devenir et me présente toujours comme « un poudrier ».
La DGA de l’époque avait une activité industrielle et cela m’a toujours attiré, peut-être en raison d’un grand-père qui avait créé un groupe industriel et qui m’en parlait parfois quand j’étais un enfant.

En te tournant vers l’industrie, quelles étaient tes motivations ?

BF : Dans le parcours initial, nous avons visité les sites de production de Sorgues et Bergerac, où l’on produit du coton-poudre, de la nitrocellulose et de la poudre B. J’ai trouvé utile de commencer ma carrière « là où se font les choses », le Gemba japonais, pour savoir de quoi on parlait. Je ne souhaitais pas simplement faire un stage, mais faire le boulot, aller sur le terrain.

J’ai donc commencé en disponibilité à SNPE Toulouse, au service des procédés. On m’a dit que c’était difficile, qu’il fallait beaucoup travailler, ce qui ne m’a pas découragé, bien au contraire. J’ai pris des cours de génie chimique, et j’ai décidé de faire les différents postes de production, 8h par jour, en plus de mon travail. Je faisais ainsi parfois plus de 100h par semaine et les RH étaient horrifiés par mon compteur de temps de travail.
J’avais conscience que l’industrie présentait quelque chose de très complet : R&D, production, commercial, international, humain bien sûr. J’ai poursuivi à Sorgues, comme responsable du secteur chimie, puis dans d’autres postes. A l’époque, mon inspecteur m’a dit que si je restais comme cela en disponibilité, je ne serais jamais ingénieur général, mais… capitaine d’industrie.

Comment es-tu passé du terrain à la direction ?

BF : En voyant que ceux qui étaient dans la direction maitrisaient la gestion financière, j’ai souhaité suivre un MBA, mais Jean Faure (nommé PDG de SNPE en 1996), à qui j’en ai parlé, m’a confié bien mieux : une JV entre Fiat et SNPE, Bergerac NC qui m’a conduit à filialiser une partie d’une poudrerie. Nous avons renforcé le site de production à Bergerac, fermé le centre en Italie avec reclassement en bonne intelligence avec Fiat pour le remplacer, et aussi la création d’un site de stockage et de distribution pour alimenter les clients italiens. Puis, avec la chute du Mur de Berlin, les besoins militaires ont diminué. Nous avons trouvé une solution moyennant une augmentation du temps de travail, en produisant 2t de produits pour le civil à la place de 1t de produit pour le militaire. L’aventure industrielle a continué avec l’internationalisation vers l’Asie et la création d’une JV à Hong Kong avec des industriels de Taiwan et des investissements en Chine Populaire, qui a pris son autonomie et est depuis devenue numéro 1 de son marché…
J’ai pris ensuite plusieurs postes au siège de la SNPE, puis aux USA comme président de SNPE Inc. Dans ce cadre, j’ai été CEO puis Chairman de DMC, cotée au NASDAQ et spécialisée dans le plaquage à l’explosif. Enfin, DGA du groupe, j’ai eu à gérer les conséquences de l’explosion d’AZF et la réouverture partielle des entités que nous possédions à proximité.

Quelle est pour toi le sens des rapprochements industriels, auquel tu as œuvré pour ArcelorMittal ou LafargeHolcim ?

BF : En 2004, j’ai reçu une proposition pour rejoindre Arcelor, qui venait d’être créé par la fusion des trois sidérurgistes, Usinor (Fr), Aceralia (Es) et Arbed (Lu). En travaillant au siège au Luxembourg, j’ai eu le sentiment de vivre l’Europe du charbon et de l’acier, côté industriel. Je me suis battu pour Arcelor, et donc contre le rachat par Mittal et m’attendais à être débarqué quand j’ai été appelé à Londres par Lakshmi Mittal, mais au contraire, il m’a proposé de devenir responsable des aciers pour l’automobile.
Un peu plus tard, Il m’a demandé de devenir DRH groupe, basé à Londres, à ses côtés. Je me suis souvenu d’un conseil de JP Béchat me disant que si on me proposait une fonction RH, cela valait le coup d’accepter. Et de fait, cela a été passionnant dans un groupe de 420 000 personnes !

Célébration de la fin de la fabrication de la cuve du réacteur de l’unité 1 de Hinkley Point C le 15 décembre 2022 sur le site Framatome de Saint-MarcelCélébration de la fin de la fabrication de la cuve du réacteur de l’unité 1 de Hinkley Point C le 15 décembre 2022 sur le site Framatome de Saint-Marcel

Au début, j’ai eu à recruter 15000 ingénieurs, puis plus tard lors de la crise de 2008, à devoir baisser les coûts fixes. Mais cela fait partie du métier et les partenaires sociaux savent bien qu’ils sont sur un marché cyclique. Nous avons travaillé ensemble et cela s’est bien passé.
Je suis sensible à la notion de taille critique. C’est ce qui permet d’avoir des compétences, de résister aux crises et de bénéficier d’effets d’échelle ainsi que de la standardisation. Par exemple, ArcelorMittal, représentant 24% des aciers pour automobiles, pouvait proposer aux constructeurs d’économiser sur leurs études en étant sûr d’avoir le même grade d’acier partout dans le monde. J’ai ensuite dirigé le spinoff APERAM spécialisé dans les aciers inoxydables.
En 2012, un chasseur de têtes m’a proposé le poste de CEO de Holcim, entreprise suisse que j’ai accompagnée jusqu’à la fusion avec Lafarge. Là encore, la fusion avait un sens stratégique, et par exemple, la consommation de ciment étant liée à la démographie, cela a permis un développement important en Afrique où Lafarge était bien implanté.
J’ai bien valorisé les intérêts de mes stakeholders, mais je ne me sentais pas d’être numéro 2 après la fusion.

Tu es revenu dans le nucléaire en 2015 pour prendre la direction d’une entreprise plus proche du secteur défense et souveraineté. Est-ce un retour aux sources ?

BF : En effet, à ma grande surprise, en moins d’une semaine après l’annonce de mon futur départ d’Holcim, j’ai eu l’opportunité de revenir en France, dans l’énergie nucléaire en reprenant la partie d’Areva qui est devenue Framatome. Dans ce secteur, la souveraineté n’est pas un vain mot, et l’on ressent l’effet des tensions internationales sous forme d’un durcissement du contrôle aux exportations. Il y est aussi question de tissu industriel, ce que j’appelle la BITN, analogue de la BITD. EDF est le chef de file et a initié la création du GIFEN. Concrètement, cela nous a conduit à racheter VALINOX, fabricant de tubes pour l’industrie nucléaire, avant que Vallourec se fasse contrôler par le fond Apollo, ou encore les activités de contrôle commande grenobloises de Rolls Royce Civil Nuclear.
Nous avons aussi créé Framatome Défense, pour faire connaître nos actions au service de la défense comme la fabrication de forgés ou de pompes. C’est pour nous un sujet de fierté.
Les deux mondes du nucléaire et de la défense sont liés : on y trouve des compétences et des technologies de pointe et parfois communes, de l’engagement, un univers contraint où il faut délivrer…
Autre lien, l’accueil des IA en affectation temporaire, qui n’est pas sans analogie avec mon propre parcours… et nous organiserons encore cette année, une visite de la FAMIA dans notre usine du Creusot.
Je suis très attaché au lien entre les personnes et l’entreprise, et lors des portes ouvertes dans nos usines de Framatome nous faisons en sorte que les enfants puissent y participer. Peut-être un clin d’œil à mon propre parcours ?

Notre rendez-vous s’achève à l’heure, car Bernard est attendu pour parler du renouveau du nucléaire dans un amphi à l’X. On a besoin de vocations.

Auteurs

Rédacteur en chef du magazine des ingénieurs de l'Armement.
Coach professionnel certifié et accrédité "master practitioner" par l'EMCC.
Fondateur de Blue Work Partners SAS qui propose :<br>
- Formation au leadership
- Coaching de dirigeants
- Accompagnement d'équipes projets
X84, ENSTA, coach certifié IFOD,
Auteur du guide de survie du chef de projet (Dunod 2017).
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