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30 septembre 2020

INTERVIEW D’HERVÉ GUILLOU

Président du GICAN,
Vice-Président du Conseil Général de l’Armement, ancien PDG de Naval Group


La CAIA : On connaît Hervé Guillou patron de Naval Group, mais pas forcément ta carrière. Peux-tu nous en dire quelques mots ?

Hervé Guillou : Le plus marquant pour moi, ce sont 42 ans passés dans la défense, au cours desquels j’ai conscience d’avoir pu vivre plusieurs rêves : le rêve de l’ingénieur d’abord, en ayant l’opportunité de travailler dans les sous-marins nucléaires, les centrales nucléaires, les fusées, les missiles, les frégates, les systèmes frontières et même la cybersécurité. Tout sauf les avions, finalement.

Le rêve managérial ensuite : j’ai été patron 25 ans, depuis la fin du cabinet Sillard en 93. Londres, TechnicAtome, Space Transportation intégré dans EASD, EADS défense et sécurité, Cassidian et Naval Group. Peut-être est-ce pour cela qu’aujourd’hui j’apprécie de ne plus l’être...

Ce qui me différencie probablement le plus, c’est l’aspect international. J’y ai goûté avec le programme Horizon franco-anglo-italien. J’avais plus de 100 pays clients chez Airbus. Chez Naval Group, j’ai pu signer avec 7 nouveaux pays clients : Egypte, Abu Dhabi, Argentine, Hollande, Belgique, Roumanie et bien sûr Australie. J’y ai appris que les étrangers sont réellement construits différemment. Il ne s’agit pas de parler anglais, le misunderstanding est une réalité bien plus profonde. Autrefois, on perdait des négociations internationales avec le sentiment d’avoir défendu les intérêts de la France. Le commerce international c’est d’abord être présent, et j’y étais entre 100 et 150 jours par an depuis des lustres. Les clients veulent voir le PDG, veulent être écoutés, il faut y aller.

La CAIA : Tu viens d’être nommé VP du CGARm. Quelle est ton ambition dans cette fonction ?

HG : Pour moi, être ingénieur de l’armement a été une chance, cela m’a permis de vivre des choses exaltantes. Pensez qu’à 27 ans, j’avais en charge la chaudière du SNLE NG. De même pour les expériences de management ou d’international. Dans mon activité de patron, je dirais « La charrette était lourde et on l’a emmenée loin. »

Aujourd’hui, j’ai envie de rendre à l’Etat, au Corps, ce qu’il m’a permis de vivre. Le seul point qui compte, ce sont les personnes, l’aspect humain. Contribuer à ce que les IA d’aujourd’hui aient des opportunités et un climat de confiance pour décider, faire de grandes choses...

Concrètement, je suis Vice-Président non exécutif, pas à plein temps, mais disponible...

Je souhaite tirer le meilleur de cette institution. Dès mon arrivée, j’ai écrit aux membres du conseil, personnalités de l’Armement ou extérieures, et le 9 juillet dernier, nous avons eu un conseil très intéressant1. Nous avons deux types de missions : l’une concernant la gestion du corps de l’armement, et l’autre les réflexions et études techniques ou prospectives au profit de la Ministre des Armées, Présidente du CGARM.

La CAIA : Pour le corps de l’armement, que souhaiterais-tu ?

HG : La gestion du corps est une question ancienne, le CGARM a même été créé pour cela, et les dernières décisions ont institué une forme de co-gestion entre la DGA et le CGARM. C’est bien, mais, je suis convaincu qu’il faudra aller plus loin, non pas pour la partie administrative, mais plutôt en ce qui concerne la stratégie de gestion. Nous devons collectivement décrire et mettre en place une véritable politique de mobilité, en poursuivant l’initiative de « période d’ouverture », et pas uniquement en sortie d’école.

Chez Naval Group, nous avions à gérer 400 compétences clefs et j’ai pu mesurer combien c’était difficile. A plus forte raison pour l’ensemble des technologies de la défense avec un effectif de la DGA inférieur à 10 000 personnes. Par ailleurs, sachant que la R&D publique est passée de 75% à 25% des investissements, et que les cycles d’innovation se sont accélérés, nous devons utiliser cette mobilité pour capter des compétences et des technologies à l’extérieur. Ce n’est pas qu’une question de bonne gestion : la guerre ne se gagne pas aux points ! La victoire est en général absolue. Pour garder la supériorité technologique au combat, il faut détecter et s’approprier des compétences nouvelles qui permettent d’acquérir la supériorité technologique au combat.

La CAIA : Donc un corps résolument technique ?

HG : Le besoin public, et la crise sanitaire l’a montré, revient très vite à la souveraineté. Dans ce contexte, les grands corps techniques sont une réponse très adaptée. Ils permettent de fournir des cadres loyaux, compétents et désintéressés, dans les domaines régaliens. Ils répondent au besoin qu’a l’Etat d’une expertise captive. Administrer est nécessaire, mais on ne peut pas se contenter de préfets pour tout !

Le corps de l’armement est l’un des seuls à avoir conservé cette compétence technique et de management des grands projets, grâce à la DGA, qui possède cette expérience différenciante sur les deux axes, l’axe technique et l’axe programme. Nous perdrions beaucoup à la voir transformée en une agencedepurecontractualisation, qui glisserait vers une agence de notaires...

« LE CORPS DE L’ARMEMENT, PREMIER RECRUTEUR À L’X »

C’est cette compétence technique et la diversité des champs d’application et des projets qui attire beaucoup les jeunes sortant de l’X. Avec 22 recrutements cette année, nous sommes le premier recruteur à l’X (devant les IPEF passés à 21 places). Mais, les années passant, on subit des départs plutôt que les piloter, et j’ai l’impression que les armées savent les gérer mieux que nous.

Sur la base des compétences en matière de défense et de sécurité, les IA couvrent beaucoup de domaines, par exemple dans le cyber avec l’ANSSI, le transport, le nucléaire, les systèmes, etc.

Il y a une véritable action à mener pour le faire savoir !

La CAIA : Quelles seront concrètement tes priorités ?

HG : Je compte m’investir sur deux axes : communiquer sur le corps pour montrer sa valeur ajoutée dans les domaines des investissements complexes et de la maîtrise des technologies. Pensons aux échecs de ces dernières années, lorsqu’on a oublié la composante technique des projets, par exemple pour le bracelet électronique ou les portiques de surveillance routière. Et pensons aux nombreux succès dans la défense. C’est à faire savoir aux décideurs publics. Il ne s’agit pas de « placer des ingénieurs » de tel ou tel corps pour lui-même, par corporatisme, mais de se situer dans l’optique du service de l’Etat. Là, je suis convaincu que nous avons des choses à apporter.

D’autre part, il y a une revalorisation des rémunérations à instruire. J’ai découvert l’ampleur de l’écart entre les salaires des ingénieurs IPEF ou Mineurs et les IA, et cela ne me paraît pas acceptable. Autant je pense que le statut A+ garanti à vie n’est pas une bonne chose, autant il faut valoriser les compétences et expériences, et différencier les parcours...

Pour aller de l’avant, je compte m’appuyer sur la structure permanente du CGARM. Je prends mes fonctions au moment où un renouvellement des cadres se profile. Je compte en profiter pour renforcer la section carrières, et relancer des études en créant des « task forces » associant l’équipe permanente, des jeunes mis à disposition et des experts externes. Parmi nos premiers axes, retrouver de la souveraineté dans les secteurs régaliens (voir encadré).

Et construire une structure stable et pérenne indépendante de telle ou telle personne.

Trois nouvelles études engagées

Avec l’accord du Conseil Général de l’Armement réuni en juillet dernier, trois mandats d’études ont été signés, dont deux en coopération. Les premiers résultats sont attendus dès cette fin d’année... 1/ co-signée avec Thomas Courbe, Directeur Général des Entreprises, une étude intitulée « Comment l’expérience du ministère des armées en matière de résilience industrielle et de construction de base industrielle et technologique pourrait utilement être transposée pour aider à satisfaire d’autres secteurs de souveraineté de l’Etat. » 2/ Co-signée avec Joël Barre, DGA, une étude sur l’ « Amélioration de la robustesse et de la résilience de notre industrie de défense » a pour objectif de mieux gérer la réponse à apporter face aux risques de pandémie bien sûr, mais aussi climatiques, industriels et technologiques. 3/ « Conséquences de l’expansion du télétravail dans le secteur de l’armement ». Pratiquement inexistant, la crise sanitaire a imposé un régime de télétravail sur lequel il convient de réfléchir, notamment dans le cadre de relations entre des acteurs étatiques et industriels, pour les programmes, et dans un contexte de coopération internationale.

 

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