Une filière de haute technicité et de proximité

Encadrée par les exigences de la navigabilité, la filière du MCO-A se distingue par un haut niveau de valeur ajoutée. Elle ajoute aux savoir-faire des fabricants d’équipements aéronautiques, ceux d’acteurs spécialisés dans la maintenance aéronautique (les MRO), de la logistique... et des activités de haute technicité, telles que les techniques de contrôles non destructifs ou de réparations (soudage au faisceau d’électrons par exemple).

Par ailleurs, le nécessaire lien aux utilisateurs – nos Forces armées –  lui attribue des activités de proximité (assistance, révisions, services logistiques…) peu exposées à la délocalisation. Avec les spécificités militaires (une grande variété d’aéronefs et de configurations, une grande dispersion géographique des unités), le MCO-A est propice à s’ouvrir largement à des sous-traitances locales spécialisées.

« …Le MCO-A est propice à s’ouvrir largement à des sous-traitances locales spécialisées… »

L’atout principal de cette filière est sa dualité civil / militaire. Le profil type de la PME de la filière présente une répartition de son chiffre d’affaires en 80% d’activités civiles et 20% de militaires. La dualité a permis à la filière de tirer parti de l’expansion du marché civil en structurant des filières d’approvisionnement robustes, tout en la préservant des périodes de crise, telles que lors du COVID 2019, avec une activité militaire maintenue. L’exportation et la coopération sont d’autres atouts de la filière pour les spécificités défense.

Un écosystème sous tension

Assurer la performance du MCO des aéronefs est un enjeu majeur dans les années à venir pour soutenir la préparation opérationnelle de nos Forces dans la perspective d’une montée en puissance vers un engagement majeur. Cette performance requiert une pleine mobilisation des capacités industrielles.

Or, les capacités de production de notre industrie aéronautique sont en tension : la croissance de la demande d’avions neufs pour l’aviation commerciale, comme pour l’aviation militaire, n’a pas été aussi élevée depuis des décennies, avec des carnets de commandes de 10 ans de production pour certains. L’appareil productif, à peine remis de la période du COVID, doit affronter aujourd’hui des difficultés d’approvisionnement de composants et de matières premières, des difficultés de recrutements dans une filière aéronautique en mal d’attractivité, des difficultés d’accès aux capitaux d’investissements ; sans compter la déstabilisation de la politique douanière transatlantique.

Une relation à la chaîne industrielle qui dépasse le lien client-fournisseur

Une maîtrise d’ouvrage se doit de bien connaître son écosystème industriel. La DMAé a inscrit cette ambition dans sa stratégie et son organisation, avec la création d’un bureau Industrie, afin d’identifier et d’accompagner les entreprises du MCO-A, notamment celles intervenant en sous-traitance des grands maîtres d’œuvre industriels (MOI) à qui elle confie ses contrats.

La stratégie d’acquisition par contrats globaux de soutien – dits contrats verticalisés –  mise en place depuis 2019 a permis d’aligner les supply chains de chaque flotte d’aéronef derrière un MOI, engagé aux résultats de disponibilité, dans un contrat de long terme –  souvent 10 ans.

Cette stratégie d’acquisition a montré son intérêt sur la disponibilité opérationnelle parce qu’elle ouvre au MOI et à ses sous-traitants une visibilité leur permettant d’investir dans leurs capacités avec l’assurance d’une certaine stabilité sur la durée.

Pour autant, la DMAé ne se contente pas de jouer son rôle de client (exigeant). Si elle ne peut intervenir sur le choix de leurs sous-traitants, elle s’assure que les MOI partagent bien la visibilité et les objectifs de ces contrats à ces derniers et engagent avec eux une approche de partenariat davantage qu’une relation de type client-fournisseur.

Cette exigence de visibilité est généralement bien déclinée auprès des principaux sous-traitants de rang 1, mais plus inégalement auprès d’autres. Aussi, la DMAé s’attache à rencontrer l’ensemble des acteurs de ces supply chains afin de compléter cette action.

Cette attention portée à la santé de la filière a permis d’établir dès 2022 une cartographie de ses vulnérabilités pouvant impacter sa résilience et sa capacité à monter en puissance.

En coordination avec la DGA/DID et les organisations de filières (GIFAS, comité stratégique de filière (CSF)…), elle s’assure que les MOI mettent en place un suivi attentif de l’exposition de leurs sous-traitants à ces vulnérabilités par une analyse des risques : financiers (trésorerie, besoins d’investissements) ; règlementaires (agréments de navigabilité ; environnementaux…) ; sécurité d’approvisionnement ; veille d’obsolescences ; menaces cyber ; menaces hybrides (incendies…) ; expositions aux risques géopolitiques (taxes douanières…)… Les MOI sont encouragés à accompagner leurs sous-traitants avec des plans de mitigation, en leur apportant de l’expertise, un soutien économique, voire des actions de consolidation. 

L’évolution de la filière

Pour conclure, 3 axes d’orientations peuvent être soulignés pour développer la vitalité de la filière :

• Favoriser la prospective, l’expérimentation et l’intégration d’innovations dans les activités industrielles et étatiques. S’assurer que chaque acteur industriel soit à l’état de l’art dans les nouvelles technologies. Dans cette voie, l’action conjuguée de la DMAé et de l’AID pour promouvoir le domaine du MCO-A auprès de start-ups, et les rapprocher des MOI, vise à dynamiser et à développer l’attractivité de la filière pour les jeunes.

• Intégrer les évolutions portées par le numérique : développer la continuité numérique entre les acteurs ; développer la valorisation des données offerte par l’IA, notamment la maintenance prédictive ; développer les capacités et intégrer les nouveaux acteurs de la fabrication additive ; mais aussi élaborer des jumeaux numériques des supply chain.

• Renforcer le lien aux Forces : associer davantage les entreprises du MCO-A aux enjeux des opérationnels sur le terrain pour les amener à adapter leurs services, par exemple pour la prise en compte de la gestion du risque opérationnel, et développer la culture Défense. 

L’excellence de la filière du MCO aéronautique est un atout stratégique qu’il faut soutenir mais aussi challenger pour la maintenir au meilleur niveau.

Franck LECLERCQ, IGA, Sous-Directeur Stratégie à la Direction de la Maintenance Aéronautique depuis 2023.

A aussi été directeur de l’Atelier Industriel de l’Aéronautique de Bordeaux au SIAé (2016-2020) et a occupé différentes fonctions dans la stratégie (SASF) et les programmes d’armement d’aviation de combat (RAFALE et M2000) au cours de son parcours de 25 ans à la DGA.