Cette découverte de soi permet de catalyser fréquemment les dynamiques les plus opportunes : c’est là tout l’enjeu du leadership authentique qui se décline pour l’individu et le groupe.

Pour l’individu d’abord 3 axes :

1) Etre aligné pour mieux discerner

La détection multimodale synchrone pour confirmer une cible est un élément clé des systèmes. Il en est finalement de même pour l’intelligence de situation. Solliciter pleinement son intelligence et son cœur au service d’une situation conduit à une pertinence d’évaluation hors norme. C’est une question d’intention profonde, c’est une question de « manière d’être ». Pas d’inquiétude, nous sommes tous capable de l’acquérir ! Cette capacité à discerner est ancrée en chacun de nous, comme le bon sens. Encore faut-il en prendre conscience et oser les modalités pratiques d’activation.

C’est l’un des enjeux majeurs du leadership authentique : savoir se recentrer, aller chercher un alignement personnel intrinsèque, mettant tout notre être (corps, cœur, intelligence), avec humilité, au service de l’action. Alors, le résultat ne se fait pas attendre : avec pragmatisme, la simplicité et l’efficacité l’emportent immédiatement !

Connaître notre « manière d’être » et la maîtriser, c’est le premier pilier du leadership authentique.

2) Etre dans sa vocation professionnelle

Savoir se taire lorsqu’on ne sait pas, répondre présent si l’on est celui qu’on attend. Cela paraît d’une grande évidence, c’est surtout une grande exigence. Il s’agit tout simplement d’accepter de regarder les choses avec les talents dont on dispose. Cela permet de proposer la bonne option, d’avoir la justesse de propos. C’est le choix d’un positionnement à son meilleur, le choix du prince. Encore faut-il avoir l’audace, encore faut-il savoir comment : c’est la connaissance de notre « vocation professionnelle », cette capacité de service spécifique à chacun.

Notre expérience nous le montre lorsque nous savons la regarder sans concession : nous sommes capables de « moments authentiques », ces moments pendant lesquels notre action a pour nous un faible coût mais un impact considérable : cela nous paraît fluide et naturel, notre interlocuteur devient très engagé... Ce sont toujours de bons souvenirs, et, bonne nouvelle, ce sont ces moments que nous devrions vivre en permanence si nous avions l’audace de nous positionner correctement.

Connaître notre « vocation professionnelle » et la prendre au sérieux, c’est le second pilier du leadership authentique.

3) Connaître ses déviateurs

Il ne faut pas se leurrer, les erreurs d’appréciations, les inadéquations de diagnostics, les fausses alarmes et les manquements n’ont qu’un seul et unique responsable : notre détermination. Il s’agit très concrètement de courage, de maîtrise de soi, d’abnégation, afin d’éviter les propres leurres que nous nous lançons, qui nous empêchent un discernement de qualité. En langage technique, ce sont les « déviateurs », qui nous font dévier de notre trajectoire du « meilleur de nous-même ».

Source d’inconfort passager, nos déviateurs sont nos plus fidèles ennemis. Ils savent se manifester discrètement, en toute occasion, et tant qu’ils ne sont pas identifiés, ils sont comme les espions du grand siècle : invisibles, mais toujours à l’affût d’une opportunité. Leur traque se fait assez simplement, et mis au grand jour, ils se dégonflent rapidement ... si l’on y tient vraiment !

Connaître ses « déviateurs » pour exercer notre responsabilité à leur égard, c’est le troisième pilier du leadership authentique.

Concrètement, l’acquisition de cette pratique s’ancre dans les réalités du quotidien. Après avoir compris et acquis les fondamentaux de manière individuelle ou collective, le dirigeant devient en quelques mois un leader authentique, l’environnement direct en recevant les bénéfices dès les premières semaines de pratique : le feedback positif de son environnement devenant alors la meilleure source de motivation pour celui qui s’est lancé dans ce chemin incroyablement dynamique !

Voir, décider, agir

Le triptyque « voir, décider, agir » est dans nos métiers une évidence technique lorsqu’on l’exprime en vue d’une action adaptée. Il pourrait être tout aussi évident dans notre action du quotidien. Faire de chaque instant un instant d’exception : une action des plus affûtées mise en œuvre avec détermination, une « permanence » de présence à chacun de nos interlocuteurs, une détermination sans faille ... c’est l’enjeu de ce chemin, l’ambition de « servir » au plus juste, en offrant au monde ce que l’on a de meilleur, en le donnant de manière adaptée.

Pour l’équipe ou l’organisation, cinq piliers 

Au-delà de l’individu, le leadership authentique s’applique aussi à l’équipe ou l’organisation qui nous sont confiées.

Parler du leadership d’une équipe ou d’une organisation est probablement partiellement impropre. Néanmoins, nous savons qu’il existe des équipes et des organisations capables de se transformer agilement pour toujours déployer la meilleure contribution à leurs bénéficiaires : une contribution pertinente, qui excède les attentes des bénéficiaires avec fiabilité. Comment faire émerger une telle capacité ?

Notre expérience et notre expertise nous ont permis d’identifier cinq piliers dont la présence ou non conditionnent le « leadership » collectif :

1) une raison d’être explicite. Il s’agit d’une phrase courte et partagée exprimant la quintessence de la valeur ajoutée de l’équipe ou l’organisation. Avec un tel fondement, les membres de l’équipe ou de l’organisation peuvent être alignés, collaborer efficacement et développer les compétences idoines. Ils peuvent mobiliser leur meilleur grâce à la clarté du sens qu’ils peuvent donner à leur contribution.

L’expression de cette raison d’être conditionne la pertinence du service rendu par l’équipe ou l’organisation à ses bénéficiaires ;

2) une ambition, quantitative ou qualitative. La formulation d’une telle ambition - qui clarifie ce que l’équipe ou l’organisation doit faire advenir et qui n’existe pas encore – rend impératif le leadership collectif, voire lui donne un réel sentiment d’urgence. Une telle ambition partagée permet aussi de prendre des décisions difficiles – qui impliquent le renoncement au bien de l’une des parties au profit du meilleur pour tous – sans qu’aucune ne se sente pénalisée ;

3) des domaines de dépassement dans lesquels – pour répondre à l’ambition partagée - l’équipe ou l’organisation doit aller au-delà du strict nécessaire et de ce qu’elle maîtrise actuellement : ce en quoi elle doit se dépasser. Par la formulation de ces impératifs de dépassement, l’équipe ou l’organisation s’impose d’être plus que ce qu’elle est aujourd’hui et conduit ainsi chacun de ses membres à se mettre en posture de donner plus que ce qu’il peut actuellement. Cette posture d’humilité collective est un grand atout pour l’équipe ou l’organisation qui est attentive à accueillir les défis comme des opportunités, à se développer et saisir toutes les opportunités de le faire.

Ambition (cf 2) et domaines de dépassement sont les ingrédients clés de la capacité d’une équipe ou d’une organisation à toujours dépasser les attentes de ses bénéficiaires.

4) des modalités précises de coopération et de co-développement entre membres pour permettre les synergies entre des profils complémentaires. Chacun étant mis dans une posture de contribution et de dépassement (cf 2 et 3), il est important de clarifier les modalités de coopération qui permettent à chacun de se sentir soutenu et à même de contribuer pour que ses forces soient au service de tous.

5) des modalités d’attention personnelle à chacun de ses membres (au-delà de leur stricte « production » pour l’équipe ou l’organisation) pour permettre à chacun de se sentir invité à contribuer à son meilleur, en tant que « personne au travail » et non de manière anonyme ou interchangeable.

Modalités de coopération (cf 4) et attention personnelle au développement de chacun sont les ingrédients clés de la fiabilité d’une équipe ou d’une organisation.

Une opportunité de croissance avérée 

Le chemin que nous esquissons à travers ces lignes est plus simple qu’il n’y paraît. Notre expérience de près de vingt ans dans la conduite des transformations, du secteur privé comme du secteur public, de petites ou de grandes tailles, nous a conduit à stabiliser des protocoles de dialogue – personnel ou collectif – qui permettent de faire émerger les piliers dont nous parlons de manière rapide, concrète et opérationnelle. C’est la disproportion entre cette capacité et les croyances communes sur l’authenticité comme source de leadership qui nous ont conduits à fonder le cabinet Thomas More Partners et le témoignage de nos clients – plus de 700 personnes désormais - sur l’impact de ces protocoles pour la performance durable de leur organisation est désormais une preuve tangible de la pertinence de ce constat.

L’art n’est pas si difficile dès lors que sont mis à jour les piliers du leadership de chacun, de l’équipe ou de l’organisation ... et les résultats sont très concrets pour un sujet qui peut paraître immatériel : après nos interventions, plus de 85 % des dirigeants voient clairement comment faire de toute situation une opportunité de leadership et nous faisons passer le taux d’hyper-engagement (être engagé à 5 ou 6 sur 6) de 30 – 40 % d’une cohorte à 95 -100 %. Quant aux équipes de direction ayant eu l’audace d’un chemin collectif, plus de 90 % des participants considèrent que c’est un facteur clé d’alignement sur la vision, propice à un engagement hors norme des équipes. Il est donc tout à fait clair qu’un déploiement conjoint et concomitant de cette pratique auprès des personnes et auprès de l’organisation est un élément clé de stimulation de performance.

Ce n’est pas par hasard si plus de 95 % des personnes ayant découvert cette pratique (en individuel et/ou en collectif) sont prêts à la recommander !  

François-Daniel Migeon, IGA François-Daniel Migeon (X- Ponts) est ancien Directeur général de la Modernisation de l’Etat, ancien associate partner de McKinsey & Co et dirigeant - fondateur du cabinet de conseil en développement du leadership Thomas More Partners.